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商业模式的力量

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商业模式的力量
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商帮翘楚:逆市增长的经商智慧

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唐骏日记:价值十亿的人生修炼体验

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金融危机与商业模式概述(1)

金融危机与商业模式概述(2)

金融危机与商业模式概述(3)

金融危机与商业模式概述(4)

商业模式三大经典案例(1)

商业模式三大经典案例(2)

商业模式三大经典案例(3)

商业模式三大经典案例(4)

突破与推翻“假设与前提”(1)

突破与推翻“假设与前提”(2)

突破与推翻“假设与前提”(3)

商业模式创新的路径(1)

商业模式创新的路径(2)

客户价值与需求创新(1)

客户价值与需求创新(2)

客户价值与需求创新(3)

客户价值与需求创新(4)

收入突破模式(1)

收入突破模式(2)

收入突破模式(3)

收入突破模式(4)

收入突破模式(5)





金融危机与商业模式概述(1)


金融危机倒逼“商业模式创新”





2008年全球金融危机的本质是国际经济循环的失衡。形象地打一个比喻,在金融危机当中,美国经济得了病,中国经济也得了病,那么,美国经济得什么病呢?美国经济的疾病就是“只消费、不生产、不储蓄”,中国经济的病正好是另外一个极端,中国经济的疾病就是“只生产、只储蓄、不消费”。那么,这两个疾病哪一个病更重呢?哪一个病更难治呢?





我们再来打一个时髦的比喻,美国经济好比就是得了“猪流感”,而中国的经济可能就是“非典型肺炎”,那么从这个角度来讲,中国经济问题其实比美国经济问题还要严重,为什么这么说呢?因为猪流感相对而言还算好治的,治疗猪流感的方法主要就是休息、喝水,最多打打“达菲”就可以了。其实,这恰恰也正是美国经济救治、缓解的方法,对于美国来讲,“过度消费”是其主要病症,只要它减少消费的过度程度,加大储蓄力度,那么美国经济就会逐步走出困境并走向平衡。





我们再来看中国的经济,中国经济面临的挑战就好比是“非典型肺炎”,中国经济当前最为严重的病症就是“产能过剩”,已经严重地影响了中国经济长期的发展。中国人“只生产、只储蓄、不消费”,在过去的5年时间里面,中国积累了大量过剩的产能,而这些过剩的产能通过休息、休养生息是无法解决的,我们非常难以走出产能过剩的困境。同时,非常关键的一点,在这次针对全球金融危机的过程当中,中国在治疗以美国金融危机为代表的“猪流感”的过程当中,从某种意义上加大了中国经济未来患上“非典型肺炎”的可能性。





中国经济在应对金融危机的过程当中,4万亿的投资计划,上半年73万亿,全年预计10万亿新增银行贷款,这些巨大的投资拉动都将进一步放大中国的产能,而这些产能的进一步放大,将加快中国产能过剩的被动局面。也就是我们所讲的,在这次治疗美国“猪流感”的过程当中,某种意义上已经加大了中国经济未来几年出现“非典型肺炎”的可能性, 即产能严重过剩的集中爆发,对此我们要有足够的警惕。当然我们这里讲的是经济领域,不是说日常的生活健康。中国日益加重的产能过剩的严峻挑战,无论是政府还是企业家,都需要引起高度关注。





产能过剩非常难以解决,因为它所涉及的是一个非常庞大而复杂的问题。我们投资一个产能,实际上并不仅仅是设备投入,在产能总体投资中设备只是其中一小部分,有了设备就需要有土地去承载,有厂房去遮盖,有原材料库存去维持它的运转,要有管理团队和工人去进行设备管控。所以,如果我们在设备上投入1 000万,那么在整个前前后后的产能整体投入将达到5 000万。如果企业停产、限产,就是说我们也像美国治“猪流感”一样,我们也休息,那么企业的投资就都浪费了,所以企业没法休息也不应该歇着,休息就意味着投资沉没了,但如果企业加足马力生产,就会发现生产得越多可能亏损就越多。进也不是,退也不是,这种状况导致中国经济产能过剩的难题化解起来颇为艰难。





为什么中国经济过去10年GDP高速增长,但民营企业的利润却没有快速增长,其实就源自一个核心困境,就是产能过剩。中国企业的利润微薄,金融危机后出现了批量企业亏损现象,甚至有部分地方出现批量企业倒闭的状况,这些都是产能过剩的恶果。





中国过剩的产能实际上在过去5年里就已经非常严重了,那么,为什么中国的产能过剩没有明显发作呢?原因就是在过去的5年里美国人寅吃卯粮,拼命提前消费,美国人的过度消费实际上缓解了中国的产能过剩,从这个意义上来讲,是美国人拼命消费延缓了中国制造业产能过剩的发作!金融危机爆发以后,美国人开始节省起来,开始储蓄、不再湖吃海喝,从长期来讲有利于国际经济秩序恢复平衡,但是从短期来讲,对中国的出口制造业将形成巨大的负面冲击。所以截至2009年上半年,中国的出口制造业依然是非常大比例的负增长。





那么就在这个关键时刻,中国政府通过4万亿的投资,通过10万亿新增银行贷款,来拉动了我们的消费。这又一次延缓了中国产能过剩爆发的时间点,但是如果有一天,中国政府的投入也遇到瓶颈,因为国家的钱也不是无休止的钱,那么这个时候,中国的; 产能过剩就会面临更大的挑战。





所以说,总结起来讲,对于中国的宏观经济环境,在2009年数据上全面回暖我们没有任何担忧,因为我们国家的投入、银行的新增贷款都上升到了历史高点,但是这个历史的高点,进一步放大了中国本已过剩的产能,所以我们要关注这一巨大的潜在风险。两三年以后,美国消费者如果进行储蓄、合理消费,中国政府的投资增速趋于平缓,而这3年里产能又被进一步放大,那么届时中国的产能过剩可能将面临进一步爆发的严峻挑战。我们的企业界、政府都要对此有清醒的前瞻性认识。





企业上马新的设备,上马新的产能,一定要特别警觉。因为一旦上了新的产能,你可能就会把过去挣的钱吐回去,其实做企业挣钱并不难,或者说做企业短期之内挣钱并不是最重要的,最重要的是你能不能持续赚钱。那么做企业最艰苦的一点,或者说最困难的一点,就是持续赚钱,因为你完全有可能后面几年没做好,就把前几年辛苦赚的钱全部吐回去了。而最容易让我们把钱吐回去的方式就是上马产能,因为它是一个固定投资,往往是一个沉没的投资。





所以,提醒各位企业家,对于企业家来讲,控制成本并不是最重要的,并不是最关键的,控制固定成本才是最重要的,甚至为了降低固定成本,在一定程度上可以提高我们的总成本。如果企业的成本构成是“低固定成本、高变动成本”,企业的经营风险就会大大降低,企业系统性地抗击重大风险的能力就会得到大大提高。所以企业家要注意,我们听过很多的培训课程都在讲,要控制成本,但是其实更重要的是控制和降低企业的固定成本(沉没成本),这才是最重要、最有价值的经营理念。这样一来,企业抗风险能力、战略灵活性、创新弹性就会大大提高。这也就是现在风险投资非常关注“轻资产”、“轻公司”项目的原因,因为这样的投资能够灵活地应对经济紧缩期的风险,无论今天经济是紧缩,还是很景气,它的抗风险能力都比较强。





2008~2009年的金融危机,对中国的企业无疑是雪上加霜,对中国经济是雪上加霜。想必大家都非常赞同这个观点,但是我想强调的侧重与各位读者可能完全不一样。我想强调的是,以美国为代表的全球金融危机只是“霜”,中国宏观经济自身的问题才是“雪”,企业自身的问题才是“雪”。套用毛泽东同志曾经讲过的话就是,“内因才是主要的原因,外因是次要的原因,是辅助的因素。”





如果我们的企业在金融危机来临以后遇到了困难,资金周转困难了,利润下降了,销售额下降了,不要把这一切都简单地归结于金融危机,我们要清醒地知道企业自身出了问题才是真正主要的病根,中国宏观经济环境自身出了问题是主要的病根,而发源于美国的国际金融危机只是一个导火索,只是一个外因,一个次要的、一个辅助的因素。我们千万不要认为“金融危机是个筐,凡事都往里头装”;企业不好了,宏观经济出问题,都是金融危机惹的祸,这种意识必然阻碍或延误对各类事务的正确判断,影响我们找到真正正确的解决方案。所以说,每一个人都要清醒地认识到,金融危机对中国的经济、对中国的企业的影响都只是“雪上加霜”而已,我们自身的问题才是主要的问题,我们应该从自身进行改变和创新。





与此同时,2008年中国进入到一个关键年代,将被永远载入史册。这个历史性的年份被载入史册并不是因为南方雪灾,也不是因为汶川大地震,甚至不是因为奥运会,也不会是发自于美国的全球金融危机。





2008年确实是非常不寻常的一年,南方雪灾、汶川地震、奥运会、金融危机,我们几乎一刻不停地在受到巨大的冲击与震撼,这些事件确实也将对中国产生重大的影响,但我希望各位读者认识到2008年对于中国经济最重要的影响是“改革开放的30年”。





从奥运会来看,这只不过是一场绚烂的烟花,看起来很美,但是转瞬即逝。国际金融危机,只是“雪上加霜”,只是个外部因素,那么到底是什么关键要素将对中国长期发展产生最重大的影响呢?答案就是“改革开放30年”。我们过去有句俗语:“三十年河东,三十年河西。”能够连续60年实现高速增长的国家是非常罕见的,中国能不能跳出这个魔咒?中国的企业能不能连续地增长?





为什么说改革开放30年对中国的经济、对中国的企业有着历史性的意义?因为对中国经济而言,我们过去30年只做成了一件事情,就是“低成本运作”。但是在改革开放30年来临的时候,在2009年来临的时候,将发生重大的改变。





新《劳动合同法》的实施以及中国老龄化进程所带来的“人口红利”下降,都将带动中国劳动力成本不断上升,中国的土地成本在持续上升,原材料的成本将上升,人民币汇率升值所带来的出口价格上升,中国正在走向一个世界强国,人民币汇率升值将有利于中国成为世界强国,有利于我们在国外购买石油、矿石等战略性资源,有利于我们海外收购欧美实体企业,有利于我们百姓出国购物、旅游、求学,但在客观上也必然增加中国出口企业的困难。现在中美两国热烈地讨论新能源战略也将影响中国企业的成本,一旦美国提出的“碳关税议案”通过,那么也将增加中国企业的环保成本。





如此众多涉及企业成本的事项,都指向一个共同的命题:中国企业的成本在不可逆转地上升,中国企业的低成本优势正在锐减,仅仅依靠单一的低成本优势,中国企业无法做强做大。





困境当前,中国企业怎样走向未来的3年、5年、10年,甚至未来的30年?笔者认为主要的方法只能是依靠商业模式的创新和资本的创新。金融危机还在波动中,美国金融危机刚刚触底,即使恢复、复苏也需要一个过程。在这种宏观背景下,我们首先要确保生存问题,在过去的大半年里,我们所有的企业,我们的政府都在想首先要生存,“留着青山在,不怕没柴烧”,如今,生存的问题大多数企业已经渡过,那么生存之后下一步就是发展的问题了。中国企业如何发展、如何转型升级?唯有依靠商业模式的创新。





一个企业采用传统经营模式,其利润可能是100万,1 000万,甚至1个亿,商业模式的力量就是要让企业的利润可以获得10倍的增长,同时它的时间可以持续10年,这就是商业模式的转变。





中国大量出口到国外的产品,出口价是1元人民币,到美国零售就卖成1美元,到欧洲就卖成1欧元,把货币一换就可以上架销售了,这就是商业模式的力量。中国人民币的汇率与折算各位读者都很清楚,基本上国外产品销售价格是中国产品价格的7~10倍以上。中国企业只赚取了最为微薄的甚至忽略不计的利润,主要利润都被国外企业拿走了,污染还留在了中国。为什么国外企业能拿到10倍于我们的利润呢?其实就是充分发挥了商业模式的力量。所以,中国企业在未来三五年里要走的道路,就是依靠商业模式去获得10倍利润,并且让我们的利润可以持续10年,甚至更长周期。有了依托于商业模式的利润,企业就可以通过资本市场股票上市,获得资本市场的利润,资本市场的利润就是在企业年利润的基础之上,通过资本市场放大20~50倍。这就是现代市场经济的游戏规则与价值链条,这就是中国企业的发展方向。





金融危机与商业模式概述(2)


金融危机孕育百年一遇资本机遇





企业发展价值链条源自于商业模式,制高点和发展方向就是资本运营。百年一遇的金融危机,同时还孕育了百年一遇的资本机遇,2009年3月31日,中国创业板正式通过审批推出;7月26日,证监会开始接收正式的创业板上市申请。创业板的推出,对中国将有着划时代的意义,因为中国经济过去的发展都是靠政府投资拉动,中国民营投资、民营经济的活跃度远远不够,而创业板的推出将是画龙点睛之笔,看着它好像仅仅是众多政策中的一个,但其画龙点睛意义极为重大,它将成为拉动中国民营经济发展的制高点,也将拉动民营投资的活跃与蓬勃。中国民间“投机”非常广泛,在全世界也属于投机意识比较强的国家之一了,但是我们民间真正的“投资”却非常不活跃,甚至是过冷!为什么形成如此巨大的反差?不是中国人不想投资,而是因为过去中国尚未建立起投资的机制,没有建立起投资的环境。而今天创业板的推出将历史性地推动中国民间资金从投机走向投资,这无疑具有划时代的意义,这无疑是创业板最大的价值。





就像我们从媒体报道上所广泛了解的,创业板的财务利润门槛并不高,较之之前的中小企业板大幅降低。较低的财务利润门槛,使得中国现在有数万家企业可以满足创业板的财务利润要求。创业板的财务利润要求是两套标准:第一套标准,连续两年盈利,累计盈利1 000万元;第二套标准,当年盈利500万元以上。为什么创业板设定这么一个相对比较低的财务门槛?这源自于它对于该公司的未来充满期待,投资者投资的不是“今天”而是“未来”,“今天”只是一个参考与支撑点,“未来”才是投资者投资的诉求。那么,企业的“未来”靠什么,归根结底,企业的“未来”主要靠商业模式,那才是靠谱的,才是有把握的。





因此,资本市场投资的就是“未来”,未来的重要保障就是商业模式。资本市场需要想象空间,无论是风险投资基金投资还是股票上市,都需要有巨大的想象空间,我们形象地称之为“一听就能听得懂、一想想不到尽头”。这就需要公司的全新定位与商业模式创新。例如,盛景网联“商业模式的力量”三天三夜高端面授培训项目中有一位学员的企业原本已有较大规模,但一直感觉就是一家普通的传统企业,增长趋缓。如今,这家企业通过培训课程的启发与后续咨询,将自身商业模式从“移动房屋、临时房屋的传统模式”创新突破为“以新技术新材料为依托的高科技、人性化“居住解决方案提供商”,如此一来,想象空间完全不一样了,“一想想不到尽头”。





所以,创业板的推出,将在中国带动商业模式得到高度关注,甚至将带动商业模式成为一个热门话题。





创业板关注的是“两高六新”企业,何为“两高六新”?“两高”就是高增长、高科技。很多人错误地理解了中国创业板和美国的纳斯达克,以为只有高科技的企业才是好的、才能上市,这是一个误区。美国纳斯达克属于美国的一个创新上市板块,但并不是只有高科技企业,在纳斯达克上市的几千家上市公司中各行各业的企业都有,其中只有一部分是高科技企业。另外一类企业,虽然不是高科技企业,但是具有高成长性,也是创业板非常欢迎的企业。在中国蓬勃发展的今天,在非高科技领域具备高成长性的传统行业比比皆是。





所谓“六新”指“新经济、新服务、新农村、新能源、新材料、新商业模式”,这“六新”新在什么地方?并不是说农村的项目就能上创业板,而是指“新”农村才是创业板所鼓励的,创新才是关键,怎么体现“新”农村呢?这个“新”字新在哪里?其实,这个“新”字的核心就是商业模式创新,所以,“两高六新”的目标直指商业模式的创新,因为无论是新经济、新农村、新能源,都要有新的商业模式。





从全球的创新来看,超过60%以上的成功创新源自于商业模式的创新,而不是技术的创新。因为一项技术如果没有一个商业化的方法,没有一个商业化的成功的模式,这项技术就没有任何意义。同样一个技术,采取不同的商业模式,可能获得的财务回报和资本市场的反应也是截然不同的。所以,商业模式创新,其意义、价值回报、适用范围都远远大于技术创新。





金融危机与商业模式概述(3)


商业模式与资本运营互为因果、紧密关联





为什么商业模式在中国受到越来越多的人关注?其实,最重要的发源点就是来自于风险投资基金,即VC。商业模式这个概念在美国60年代就有了,为什么这两年在中国越来越热?就是因为这两年VC越来越热。





VC投资项目,要问VC“你投资项目,选择项目的标准是什么?”VC的答案永远都是两个核心:第一是团队,人很关键;第二,商业模式,模式是根本。借用联想投资所讲,“事为先,人为重”。所以,几乎每一个风险投资在选择项目过程中的核心判断标准都是“团队+商业模式”。因此,如果企业希望通过风险投资来融资,希望向投资者融资,那么找到一个有发展潜力的商业模式,应该是一个核心前提。如果没有一个好的商业模式,通过风险投资融资成功率是比较低的。我们也看到,在风险投资的投资项目当中,团队的重要性毋庸置疑,因为事情是人做出来的,但是我们光说一个人重要,说一个人优秀怎么去衡量?除了人要有诚信度,执行要强以外,最重要的一个指标就是这个所谓优秀的团队能不能打造出一个成功的商业模式,能不能把这个企业带到一个10年、20年长期发展的成功轨道,而这一切靠的是商业模式,所以商业模式与资本运营是紧密关联、密不可分。





商业模式是资本运营的核心基石,没有商业模式作为核心基石,资本运营只能是海市蜃楼,或者说是建立在沙滩上的大厦,非常不牢靠、非常危险,早晚会出问题。





与此同时,资本运营又是很多商业模式实现的重要途径之一。比方说,分众传媒所建立的全国连锁化液晶屏广告联播网,这种模式看来很简单,就是找到电梯空间把液晶屏广告挂起来进行运营,但是它所要求的企业投资金额极为巨大,资金占压极为庞大。对任何一个创业企业来说,根本无法投入如此庞大的资金,一块液晶屏按照当时的价格大约是8 000元,如果要挂5万块液晶屏就需要4亿元,仅仅液晶屏的投入部分就需要4亿元的巨大投入,更何况还需要支付物业公司的租赁费、员工费用、自身推广与销售费用,等等,总体投入更是惊人。所以,如果没有风险投资的帮助与支持,分众传媒就难以迅速成功,甚至没法运转起来实现它的商业模式。分众传媒正是在风险投资的支持下、在上市融资的推动下,才得以实现商业模式,因此,风险投资融资等资本运营往往是商业模式得以实现的一个重要支撑点。





商业模式的实现注定是一个艰辛的过程,如果你想明天就赚钱,不要考虑商业模式的问题,商业模式会告诉你,10年之内赚10倍的利润。商业模式是一个艰辛的过程,那么什么能够支撑我们在商业模式的道路上越走越远,能够坚持不懈地走下去?“方向比努力更重要”,只要方向是正确的,哪怕是连滚带爬它都会日积月累,终成正果。但这个过程是艰辛的,什么能够支撑我们始终坚持走下去呢?就是因为有资本市场的存在。资本市场能够放大企业价值,助推成就一家伟大的公司,甚至是一个世界级的企业,这就是商业模式的归宿与美好未来。所以,一个优秀的商业模式既需要资本运作的支撑,同时也可以获得资本市场美好的未来。商业模式也必须获得资本市场美好的未来,否则,花了这么多精力、这么多心血,企业家和创业者未必能坚持下来。公平地讲,企业家和创业团队所付出的超人艰辛需要资本市场通过几十倍的放大来鼓励和肯定,这是创业创新的重要动力源泉之一。





商业模式正在成为中国优秀企业、有梦想的企业的发展支点,相信随着风险投资的日益火热,随着创业板的推出所带动的全民创业的热潮,必将有越来越多的企业家通过商业模式的力量更上一层楼,对接风险投资、登陆资本市场。





相信也必然有越来越多的创业者,通过商业模式创新从一开始就找到一个正确的方向,开启自己的成功事业与绚丽人生。一个成功的创业应谋定而后动,有了充分的规划,我们才能够很好地把握未来,好的开始是成功的一半。





更多的企业期盼转型升级,更多的企业正在面临“二次创业”,已有一定基础的企业期望实现跨越式发展,并进一步对接风险投资登陆资本市场,那么商业模式无疑是一个核心地基。与此同时,很多过去做外贸出口的企业,今天必须回归国内市场,回归国内怎么做,重新走老路已经没有机会了,还是要靠商业模式创新!





所以,无论你是一个要转型升级二次创业更上一层楼的企业,还是一个在创业初期谋定而后动的创业者,或者是从外贸出口转战到国内市场的外贸企业、制造业,我们都只能依靠商业模式的创新突破。无疑,商业模式已经成为了当今中国企业发展最为关键的话题。每一位企业经理人和创业者都需要研透企业的商业模式,企业发展千里之行,正确的方向始于商业模式。





得商业模式与得资本者,得“天下”!





金融危机与商业模式概述(4)


怎样理解商业模式





作为企业的领导者,有三大核心关键,第一大核心是管理模式。怎么抓生产,怎么搞财务,怎么抓销售,这是大家每天在做的事情,各位读者已经比较熟悉了。但是有两个大方面可能是多数企业管理者疏忽的,或者说我们花的精力、财力还远远不够,这两大方面,一是商业模式,二是资本模式,而资本模式与商业模式之间是息息相关的,紧密连通(见图11)。无疑,中国企业下一步的竞争将进入商业模式与资本层面的竞争。你是否做好了准备?





图11企业经营三角图





商业模式的力量和资本的力量,就是“核武器”,就是“原子弹”,威力无穷,当你在造这个“原子弹”的过程中,可能大家还体会不到威力,但一旦造出来则威力惊人,其他人都觉得很难与你竞争,这就是商业模式。传统的营销、管理,是在做坦克大炮,坦克大炮也能打死人,也能有效果,但是较之商业模式和资本运营效果小得多。核武器的威力无穷,商业模式的力量就在于它是“核武器”,而不是普普通通的坦克大炮。我们将在全书中通过众多的案例、知识点来进一步解析为什么说商业模式会是一个“原子弹”,它的威力为什么会如此巨大,它对企业为什么会有这么重大的影响。





关于商业模式,各位读者已经有了一个初步的概念。商业模式很重要,那么到底什么是商业模式呢?商业模式源自于60年代的美国,它的英文名称为Business Model。





关于商业模式的定义目前采用比较多的是:商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等,用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。





这个版本的定义是最常被引用的,但依然让普通读者听不懂、看不明白,这就为理解商业模式带来了很大的难度。为此,笔者提炼和总结了商业模式的一个形象的说法,力图用这种形象的说法来帮助中国的企业家、经理人来理解什么是商业模式。





有关商业模式的两句关键话语看似矛盾实则辨证统一,第一句话,“自己可以复制自己”;第二句话,“别人很难复制你”。这两句话看似是矛盾的,但它恰恰是商业模式的形象解释。所谓“自己可以复制自己”,就是说企业的销售额不断增长,企业的利润不断增长,门店数不断增长,也就是企业的经济效益不断增长,这种增长不是说很快就遇到了天花板,遇到了瓶颈,而是一个长期可持续增长的过程。当然,增长未必是单纯代表自己运作,也包括并购整合式的增长,不管用哪种方法,你的经营效益都在不断增长。我们很多企业在经营过程当中,很快就遇到了增长的天花板,这就说明第一句话还没有突破,还没有得到真正解决。





那么,是不是解决了第一句话的难题,就可以成为商业模式呢?还不可以。因为很多企业解决了第一句话“自己可以复制自己”,但是依然遇到了很大的挑战,因为它会面临大量的竞争对手。如果某件事情你能做,他能做,我也能做,此时只有一个通常的解决办法,就是残酷的价格战。激烈的价格战通常会导致利润微薄。所以,企业必须完成商业模式第二句话“别人很难复制你”。其他企业看着你赚钱干瞪眼,这个时候你就会有很好的利润,因为你拥有了企业经营当中最为宝贵的“定价权”。为什么说风险投资看中的项目非常关注商业模式,因为投资商希望你的企业具有“定价权”,有“定价权”的企业往往意味着可以获得高利润,为什么你可以定价?因为这个事情你能做,别人做不了,你能做,别人很难做。这是商业模式的又一原则。





因此,一个优秀的商业模式必须同时解决两个问题,“自己可以复制自己”以及“别人很难复制你”,这两句话看似矛盾,看似是一个对立面,但它恰恰是商业模式的精髓所在,恰恰是商业模式的魅力所在,当然恰恰也是创立商业模式的难度所在。通过这种形象的描述,相信各位读者对商业模式有了一种清晰的感性认识,所以我们可以对照自己的企业,在你的企业当中,在你的项目中,是不是实现了这种“自己可以复制自己,别人很难复制你”的感觉。如果这两句话中还有一句话没有达到,甚至两句话都没有达到,那么你的商业模式还只是处于初级阶段、初级水平,还需要重大的创新与突破。





有了对商业模式的感性认识后,下面我们看看,到底怎么样来建立企业的商业模式?





笔者提炼总结了“商业模式六式”,就像降龙十八掌一样给大家一个直观的感觉,我们顺着商业模式六式,详尽地一式一式进行讲解与拆解,参见表12。





表12商业模式方式





第一式客户精准定位,杀手级(隐性)核心需求





? 第二式收入以哪种产品/服务、从哪个阶段、以哪种方式来获得?收入的可持续性(黏性)、爆炸性增长潜力?





第三式成本怎样革命性地降低?





第四式自我可复制,是否存在扩张瓶颈?





第五式高竞争门槛,掌控核心资源,他人不可复制





第六式系统性价值链的设计与重组





先来简要地串讲一遍商业模式六式,在随后的第3章中我们将详尽地剖解商业模式的六式。





商业模式第一式,客户的定位与选择,杀手级的隐性核心需求。如果企业能够生存,都是满足了客户的某些需求,但是如果你的企业满足的只是客户的小需求,那么只是一家能生存的企业;如果你的企业能够满足客户的核心需求,那么你的企业将是一家可以快速发展的企业;如果你的企业满足了客户杀手级的隐性核心需求,那么你的企业就可以脱颖而出,将能成长为一家上市公司,甚至成长为一家伟大的公司。





什么是客户的隐性需求?隐性需求就是你的客户无法清晰表达的需求,或者你的客户无法公开表达的需求,你的竞争对手还不知道的客户需求,或者说行业内都知道但却没有人能够满足的客户需求。只有找到并满足客户的隐性需求,尤其是客户杀手级的隐性核心需求,企业才能在竞争中赢得先机,才找到了商业模式的一个良好开端。





商业模式第二式,企业收入以哪种产品/服务、在哪个阶段、以哪种方式来获得?收入的可持续性与黏性?收入的爆炸性增长可能?这一式主要就是告诉大家怎么赚钱,而且还不是传统的赚钱方法,而是怎样获得10倍于传统利润,并且可持续10年获利,也就是获得长期高额利润的方法。不仅如此,商业模式中的收入倍增模式还是给竞争对手树立高竞争门槛的赚钱方法,不仅意味着自身获取高额长期利润,也意味着成功地阻碍了竞争对手。往往是竞争对手靠这种方式赚钱,而我不靠,我靠另外一种方式赚钱。





我们来看一个非常典型的案例。新浪、搜狐、网易等中国门户网站如何构建自己独特的收入模式?门户网站对网民浏览是免费的,亿万网民成为了门户网站最直接的用户,但却是免费模式,网民不交任何费用,门户网站并不是靠网民赚钱,通过网民的免费模式使得门户网站的用户规模在短短几年的时间里达到几千万甚至上亿。各位读者回忆一下,美国纳斯达克科技股泡沫破裂的时候,从5 500点跌到1 360点,在那个时候,新浪、搜狐等这些门户网站的股票股价都非常低,低到什么程度?甚至低到这些公司的股票价值低于公司所拥有的现金额,这说明投资者对这些公司绝望了。为什么绝望了?因为它没有找到赚钱的方法,对网民是免费的,当时尚未创造出赚钱的方法,这才会出现“股票价值甚至低于公司所拥有的现金”的极端状况。这种极端状况就源自于当时的中国门户网站尚未找到赚钱的方法。那么是什么让这些公司活过来的呢?是SP短信业务,SP短信业务让中国的门户网站赚到了第一桶金,就这么活下来了。不过随后SP短信业务迅速急转直下,在完成历史使命后迅速从历史舞台上消失,但是在当时,SP短信业务曾经有过力挽狂澜的贡献。





门户网站的第二桶金,就是我们后来看到的网络广告,新浪的广告直到第六年才能够实现盈亏平衡。所以,当一个项目与VC谈融资时说将靠广告赚钱,VC心里往往没底,因为新浪这样巨大的投入,直到第六年才能够真正赚到广告模式的利润。现在时代变了,靠广告去赚钱的互联网项目盈利越来越难了。





今天的门户网站最赚钱的是什么?答案是网络游戏。网易的网游规模非常大;搜狐在金融危机中将网络游戏部门(畅游网)分拆再上市登陆纳斯达克;新浪网过去在网游方面一直不成功,现在也在不断重磅加大对网游业务的投资。





通过以上分析,我们可以很清楚地看到,这些门户网站的盈利手段,对网民是免费浏览,几年以后通过SP短信赚到了第一桶金,在五六年以后通过网络广告实现了稳定长期的大额收入,如今正在通过网络游戏赚取极为丰厚的利润(好像抢钱一样)。相信未来门户网站还会延展出更多的赚钱方法。这就是商业模式第二式所讲的,收入以哪种产品、在哪个阶段、以哪种方式来实现。这就需要企业家、创业者进行准确而独特的创意与设计,收入获取方式、阶段、产品的设计应与竞争对手不同,越是依靠与众不同的收入实现模式,企业的竞争门槛就越高。





同时,企业收入的可持续性(黏性)和爆炸的增长潜力有多大?这也是商业模式第二式收入倍增模式的关键。企业开发一个新客户,其成本是维护6个老客户的成本,几乎每家企业都是如此。所以,这种情况下,企业能不能实现高重复购买率?黏度到底有多大?这也是商业模式必须回答的问题。





为什么阿里巴巴赢得了资本市场的高度认可,因为它的重复购买率高达80%。在美国有一家软件公司Salesforcecom,被认为是和谷歌、微软一样有远大前途的五家软件公司之一,当然在中国它的名气今天还不够大。为什么Salesforcecom会受到美国资本市场的认可?就是因为它的重复购买率达到了惊人的98%。这也就意味着,今年一开张,去年98%的客户都会注定购买你的产品。这样的公司将会水涨船高,其营运能力将相当惊人。





商业模式第三式,企业成本如何进行革命性的降低?注意,我们这里讲的是革命性的降低。如果成本从100元降到90元,不算是革命性降低成本。我们把成本分成两类,一类就是把一个成本从总体的100元,降到60元、50元。当公司的整体成本下降接近一半的时候,我们称之为革命性的降低。另外一类就是分项目的成本,但是某个项目的成本应该下降到20%,甚至是零成本,才叫革命性的成本降低。企业成本怎么样革命性降低?不是靠省吃俭用,也不是靠压制,也不是靠克扣员工的工资,靠什么?靠商业模式的设计去实现企业成本革命性的降低。





商业模式第四式是“自我可复制”,突破自身扩张的瓶颈。任何一个企业,任何一个商业模式都会有扩张的瓶颈,所以我们讲天花板瓶颈问题,不能等到你遇到天花板再去突破,那将是很困难的。我们应该提前找到企业可能会遇到什么样的天花板,然后再通过商业模式的设计和规划去寻找突破天花板的方法。如此一来,企业就有机会实现长期可持续发展,而不是说越做越小。





其实做企业,不在乎你今天是不是赚钱,而在乎你5年以后、10年以后是不是能够赚到更多的利润。今天赚钱不难,也不重要,重要的是5年、10年以后你能不能持续赚钱,能不能赚到更多、更大的利润。





商业模式第五式是“高竞争门槛,掌控核心资源他人不可复制”。这一部分往往是VC投资的关键支撑点。因为凡是掌握不可被复制能力的企业,便有竞争的门槛,就有了高竞争门槛的定价权基础;有了定价权就可以获得高利润、可持续的利润。





今天中国的企业非常被动,甚至可以说非常悲哀,因为我们中国企业“买什么什么贵,卖什么什么贱”。中国企业往往像“三明治”,像“受气包”,夹在中间,上游供应商不带我们玩,经常踹你两脚,下游经销商和客户一旦知道你要涨价,就去隔壁了。你对上下游都没有任何控制力,这对企业来讲无疑是疲于奔命,非常艰难。我们的企业怎样才能够笑傲江湖、游刃有余,能够牢牢掌控住上下游呢?核心就在于要掌控核心资源。这种核心资源可能是一种独特的能力,可能是一种独特的政策保护优势,可能是一种高新技术,可能是一种稀缺性的原材料,但不管怎么样,你要能够掌控核心资源,你有核心资源别人没有,那么你就掌握了话语权。





商业模式中产业链话语权的争夺是一个关键话题。中国每年进口了全世界主要新增进口的铁矿石,但中国在铁矿石定价方面一直非常被动,丧失了定价权。企业商业模式的设计就是通过掌控核心资源,从而不断提升话语权,最终形成定价权并树立高竞争门槛。





商业模式的第六式是“系统性价值链运营”,企业的上游、下游、客户,如何共同形成一个完善的商业生态系统,这是商业模式竞争的最高境界。我们把系统性价值链比喻为一个大森林,一个大的生态系统。国家是一个超级大系统,而每家企业都可以建成或参与到系统性价值链之中。价值链系统中的成员应相互合作,形成整体价值链的效率最高、成本最低、风险最小,并就利润、风险、成本在价值链成员中合理而富有创造性地分配。这就是商业模式第六式要解决的问题。当今的竞争,不再是单枪匹马的竞争,已经是价值链之间的竞争,系统之间的竞争,无论你是否愿意,无论你是否清晰到意识到,21世纪已经是一个“打群架”的时代了。





精准而独特的客户定位与杀手级的隐性核心需求,独特而持续的收入模式,革命性地降低成本,自我可复制,掌控核心资源,系统性的价值链,这就是商业模式的六式。我们将在随后一式一式地为各位读者拆解、解读,最终让各位读者通过掌握商业模式六式,具备创新与突破自己企业商业模式的能力。





那么,商业模式与企业战略是什么关系呢?





企业战略相比战术来讲,是长期的,但是战略相比商业模式来讲,是短期的、显性的,而商业模式更加长期、更加隐性。某种意义上讲,如果我们形象地理解,商业模式就是“企业战略的战略”。





企业战略往往是年度战略,或者最多是3年战略、5年战略,但商业模式往往保持10年甚至更长时间的稳定。例如,假设麦当劳公司在中国2009年的战略为“门店数量要达到1 500家,提高单店盈利能力,进入更多的三线城市,推出“麦咖啡”等全新产品挑战星巴克”,那么,这就是麦当劳的企业战略,它放到哪里都愿意去宣传、去推广。而麦当劳的商业模式在过去的20年,在未来的20年,都基本保持稳定或变化很小,同时如果你不花很多精力去研究,根本无法洞悉麦当劳商业模式的精髓与本质,至少它不希望你彻底把它的商业模式看透,因为麦当劳商业模式的本质是一家“房地产公司”。所以,企业战略更侧重的是目标,更加显性、短期;而商业模式重的是路径,怎么去达到目标,重要的是布局,更加长期。





中国企业家在关注企业短期战略时更应关注商业模式,因为商业模式是战略的战略,商业模式是企业战略的指南与方向、原则、根基。一个优秀的商业模式,才能带领你制定出优秀的年度战略或三五年战略。商业模式往往能够指引你的企业五年、十年甚至更长的时间,从这个角度来讲,商业模式的重要性不言而喻,如何重视都不为过。





因此,中国企业应先进行商业模式的创新与设计,而后再制定企业的战略方向和目标,这才是企业经营的合理顺序。





商业模式三大经典案例(1)


本节将通过商业模式的三大经典案例来帮助各位读者进一步理解商业模式,增加对商业模式这一抽象概念的感性认识。





百丽鞋业,中国零售市值之王





相信很多的女性顾客对百丽公司都非常了解,这家公司在中国拥有品牌女鞋前10名中的4个自有品牌,百丽、天美意、思加图、他她。同时,它还拥有30余个国际知名品牌的中国代理经销权。百丽公司的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的62%,很多高科技企业家当听说百丽卖鞋的毛利率达到62%以后都非常吃惊,甚至觉得自己白干了。这里我们还要提醒一点,对毛利率很多企业家往往算错了,所谓毛利率等于毛利除以收入,而不是除以成本。有很多企业家讲,毛利率200%、300%就是除错了,除以成本了。所以,当你把毛利率除以收入时,62%的毛利率是相当高的利润率了。





卖鞋的利润,真的就有可能比一个组装导弹的要高,我们过去讲“卖茶叶蛋的比卖导弹的利润还高”,当时被当作不正常的现象进行批评。其实,如果从市场经济的规律来讲,零售环节的利润就是高于组装生产,所以从这个角度讲,卖鞋的利润就可能比组装导弹的利润要高。当然这里只是指组装导弹,如果是导弹的研发那么利润会更高。所以在市场经济规律下,研发、零售、服务的利润相对更高,而组装、生产、批发环节的利润通常相对更低。





为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率?原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明,中国品牌女鞋销量的71%来自于百货商场,而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌(实际上它有6个自有品牌)、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜,就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场,你看到的是不同的品牌专柜,但这些专柜的背后都归属百丽公司。





我们曾经听到很多女性顾客说,我不喜欢百丽,但我喜欢思加图,其实,女性顾客选来选去还是在选百丽旗下的产品。过去俗话讲“孙悟空你再能干,也跳不出如来佛祖的手掌心”,今天,“我们女同志再能挑,你也跳不出百丽的手掌心”,选来选去全是百丽旗下的品牌。“百丽”(Belle)这个名词来自于法文,“美人”的意思,所以“百丽”也就是“美人鞋”,如今,不仅女同志逃不出百丽公司的手掌心了,男同志也很快逃不出百丽公司手掌心了,因为百丽公司收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。当百丽公司在百货商场控盘零售终端以后,一个顾客走进百货商场选来选去,最终选的都是百丽公司的产品。所以,在这种情况下,对于百丽公司来讲,它并不是在依靠某一个单一产品,而是在发挥“商业模式的力量”。





正如著名管理学大师彼得•德鲁克所言:“21世纪企业的竞争,不再是产品与服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”百丽公司就是非常经典地体现了这样一个企业经营理念。百丽公司的广告投放很少,不像奥康、红蜻蜓公司广告满天飞,这样的企业看似默默无闻,但其实它牢牢地控制了零售终端,控制了鞋业市场。





就像我们之前所讲的,企业打广告、抓生产,是在“造坦克大炮”,红蜻蜓鞋业的广告覆盖满天飞,百丽公司在干吗?在造“核武器”,在造“原子弹”,从广告投放角度而言默默无闻,但是牢牢地控制了主动权,控制了宝贵的零售终端。各位读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看,少则1/3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司,所以,当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后,它就会牢牢地控制住消费者,于是百丽可以获得62%的高毛利率。同时,各位读者可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年,还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了?百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍,按照目前的态势完全可能持续10年,因为它牢牢地控制了终端,这个零售终端后来者根本没有机会拿到,不仅做鞋业的拿不到这些零售终端,甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品,利润也很高,信誉也很好,想摆进百货商场一楼,但是确实没有机会了,因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你!由此透过现象看本质,连锁行业的本质是什么?为什么风险投资看见连锁项目就很关注,风险投资就叫“风投”,为什么叫做“风投”?就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯?原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后,后来者就没有机会了,当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后,它就有了“定价权”,所以,百丽公司可以获得62%的毛利率,而且可以10年长期控制高利润。





中国的房地产公司看似赚了钱,其实并未赚到大钱,因为房地产公司很难对接资本市场。为什么中国房地产公司很难向资本市场发展呢?因为中国房地产公司商业模式是简单而粗暴的,缺乏连续性,其模式就是买地、盖楼、卖楼、结束,每个项目重新来过一遍,这样的模式资本市场不喜欢。但是反过来说,全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰就是房地产,或者40%的项目利润来源当中的核心支撑点来自于房地产,百丽公司就是典型的案例。





百丽公司的本质就是一个“类房地产企业”,麦当劳公司的利润来源于什么呢?出乎多数读者的意料,麦当劳公司的利润主要来源于房地产,而不是汉堡。中国的房地产公司商业模式简单而粗暴,而超过40%的项目当中,主要的利润支撑点又恰恰就在房地产,这值得中国每一家房地产公司的管理者深思。企业的商业模式有没有把房地产当成一个支撑点?当成一个关键要素?连锁业的本质就是房地产,就是类似于房地产,所以它比较容易找到这个支撑点,而其他的产业呢,能不能找到这样一个支撑点?这值得每一位企业的管理者深入思考与探索。





百丽公司不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端,同时也善于通过资本运作来扩大零售终端的优势。鞋业公司往往现金流不错,很多鞋业公司自认为不缺钱,往往不屑于与风险投资对接,而百丽公司并没有这样狭隘地思考,融资并不是单纯“融资金”,更是“融资源”。百丽公司在融得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道,2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市当天募集资金近100亿人民币,股票市值达到了将近800亿人民币,国美市值才360亿,一个卖鞋的市值超过了国美,也被称之为“鞋业国美”。为什么它的市值会超过国美呢?因为它的毛利率非常高,而国美的毛利率却比较低。





今天的百丽公司能达到什么样的营收规模呢?相信超出了很多人的预期。这样一个默默无闻的庞然大物,截至2008年,销售额已突破178亿元,规范化后的税后净利润已突破22亿元,税后净利润率大概在12%左右。这样一个庞然大物,在过去的两年里依然保持高速发展,其中相当大的因素就是不断并购。百丽公司在上市以后,38亿元收购了Fila,6亿元收购妙丽,16亿元收购江苏森达,15亿元收购香港上市公司美丽宝,美丽宝本身就有多品牌的鞋业,所以进一步扩充了百丽公司的零售控制力。百丽公司依然在快速增长,虽然它已经是一个价值将近200亿的公司。这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场这样一个占着中国品牌女鞋销量71%的黄金地段,它用1/3甚至1/2的柜台来控制百货商场的零售终端柜台。百货商场动辄几万平方米的投入,但最终发现其实是给百丽公司开的,百丽鞋业现在已经有7 000个零售终端,百丽公司同时是服装零售大鳄,已经有3 000余个零售终端,所以百丽已经有10 000个左右的零售终端。百丽公司,与其说是一个卖鞋的公司,不如更准确地说它是一家零售连锁企业,而它的成功本质就是“类房地产”。





百丽已经取得了如此成就,有没有哪家公司的商业模式发展更为迅猛?





商业模式三大经典案例(2)


中国Kappa:5年300亿的成长奇迹





相信各位读者对百丽公司的发展已经叹为观止了。这家公司真厉害,默默无闻却已成此大气候。大家肯定在想,企业发展到这一步,已经到头了,很难有更厉害的公司了。然而,最近我们发现还有一家公司成长的速度更为惊人,这家公司就叫“中国动向”。





中国动向这个名称很多人都非常陌生,但是中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉,那就是Kappa,在国内也被称为“背靠背”。“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个奇迹。2002年进入中国市场,Kappa是一个意大利品牌,最早李宁公司是它的中国区总代理。中国动向公司从李宁公司分拆,2008年的销售额达到33亿元人民币,成长率惊人。李宁公司2008年销售额为67亿元,可怕的是中国动向公司的利润率极为惊人,其毛利率又是一个惊人的62%。但是它的62%跟百丽公司又截然不同。百丽公司是一家纵向一体化的公司,生产环节、零售环节都做,所以百丽公司62%的毛利率里面包含了生产环节的利润和零售环节的利润,而中国动向公司不一样,其生产环节外包了,所以没有生产环节的毛利部分,其零售环节都交给了全国近50家经销商,所以也没有赚零售环节的利润。中国动向公司62%的毛利润就源自于它的品牌和研发设计能力。生产利润、零售利润全部放弃了,依然有62%的毛利率,看似与百丽公司一样,但实际上整个中国动向价值链的毛利能力比百丽公司更强、更可怕。然而,更可怕的是这家公司的净利润率,作为香港上市公司,其规范化程度很高,税后净利润率达到了惊人的40%;还有更可怕的事情,该公司创造这么高的净利润,人数却特别少。在收购日本Phenix公司之前,公司只有500~600人,每年却能够创造13亿元净利润。500~600人创造13亿净利润,这个财务数据远远地超过了老东家李宁公司。





之前我们已经提到,中国动向公司曾经是李宁公司投资的一个业务,为什么李宁公司把它的业务分拆出来了呢?分拆的价格是多少?三四千万元人民币。这是当时公司的估值,中国动向公司2008年在香港上市时,股票市值达到了300亿元,成为中国服装业市值最大的公司。2008年300亿元,2005年三四千万元,短短的两三年增加了1 000倍。





为什么当初李宁公司把中国动向公司Kappa的业务卖掉呢?有多个版本的说法,在此不多议。多种原因之中有两个重要因素。第一,当时中国动向的业务并没有看到非常巨大的成功机会,当时它跟其他公司一样经营传统风格的运动服装,而且当时的业务利润有限。





第二,一个非常有意思的话题,Kappa的品牌所有权属于意大利公司,而这对于上市公司业绩稳定性来讲存在巨大的安全隐患。之前我一直在上市公司清华紫光工作,在上市公司,我们对代理类业务称之为“奶妈型业务”,“奶妈型业务”的不可控风险比较大,其风险在于缺乏控制力,你的控制权拱手让给了品牌拥有者。





这个孩子养得不好,大家没人说话,当我没生;孩子一旦养好了,闺女出落得沉鱼落雁之美了,儿子去哈佛大学读法学院了,此时往往亲妈就出来了,孩子养得这么好,真是感谢奶妈这么多年含辛茹苦,但是对不起,孩子我得带走,这是我亲生的。这时奶妈就只能在阴暗的角落里哭泣伤心了。在生活当中如此,我们只会说这个亲妈真狠,过河拆桥,但是对于上市公司来讲,这种巨大的业绩下滑风险是绝对无法承受的“地震”,因为如果品牌拥有者对代理业务进行调整,对于上市公司来讲,业绩立刻会出现大幅度下降,这让上市公司管理层无法承受。所以这种“奶妈型业务”对于上市公司来讲风险较大,除非像国美、苏宁、当当网那样把“奶妈专业化规模化”。我领养上百个孩子,我也不怕你把哪个孩子带走,就是把“奶妈”变成一种专业,把“奶妈”变成一种商业模式,否则的话,代理业务运作就非常被动。





所以,当时的李宁公司,只有一个Kappa的品牌代理,最终决定忍痛割爱了,甚至当时还不觉得这是个“爱”(所谓的好东西),因为那时候Kappa做的传统运动服装没什么特别之处。于是,中国动向公司就从李宁公司分拆独立发展了。中国动向公司做了两件事情,这两件事情就使得它从“乌鸡”变成了“凤凰”,鲤鱼跳了龙门。





中国动向的第一个重大突破就是,产品做出根本性创新、颠覆性创新,做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线,一条产品线是我们经常看到的传统运动装,另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装,叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人,远远大于在运动场合穿着的人,穿着时间更是如此,非运动场合远远超过了运动场合。





Kappa运动时尚服装的4个主题是:运动、时尚、性感、品位。这种定位你?难把它和传统的运动装相联系,传统的运动装宽宽松松,透气好,这就够了,没有那么多款式也不时尚,但是Kappa完全不同,Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。





Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人,那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群,我们都有工作上的应酬,工作生活不规律,往往得了“三高”了,得了脂肪肝了,企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动,但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情,需要有激情,我们很多人要有一种运动的感觉,激情的感觉,但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准,对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力,甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求,“好的产品自己会说话”,促使了公司迅猛发展,甚至远远超过了它自己原来的设想。





商业模式三大经典案例(3)


为了实现从传统运动服装到运动时尚化的巨大突破,中国动向公司从一个运动服装企业转变到了一个时尚企业、一种品牌企业。比如,公司早期开会就不在办公室里开,而是跑到三里屯酒吧开会,就是为了找到一种时尚的感觉。





Kappa做了如此重大的颠覆性突破后,并不像我们想象的那么顺利,新鲜事物总是要经过一番风雨才能见到彩虹。中国动向公司的服装一直通过经销商进行销售,所以当它把运动款改成时尚款以后,经销商都急了,说这玩意也敢卖!急到什么程度呢?这些经销商说:“我们每人给你100万,这事你别干了,因为你不仅可能把你自己给拖垮了,甚至可能把我们经销商也拖垮了。”经销商有这种反应,只能说明它真的对这个产品彻底绝望了。中国动向不得不做出一个非常重大的决定,过去的运动服都是“赊销”(你先拿回去卖,可以一个月以后付款,但如果卖不掉,责任是经销商的)。Kappa为了让经销商接受全新的时尚化运动装,破天荒地改成了“代销”(我给你供货,卖不掉,你把货全部还给我),相当于库存的风险不由经销商承担,而全部由中国动向公司承担。经过这次销售方式的突破,中国动向的全新时尚化运动装终于得以上市销售,且一经推出就销售火暴。运动服装的时尚化开启了一片全新市场,以至于今天满大街都是穿着Kappa服装的消费者,相信很多读者都已经是Kappa的客户了。我们看见两口子穿着Kappa的运动服在街上招摇过市,会觉得很时尚、很时髦,如果变成两口子穿着两件传统运动服在大街上逛着,大家会觉得好像有点土,这就是运动服装时尚化的独特魅力,这就是Kappa在中国迅猛发展的秘诀。





中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了,也是我们商业模式第五式所讲的重点内容。公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元,向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权(包含了全球优先购买权)。李宁公司曾经想获得永久使用权,但是Kappa不同意,那为什么Kappa后来又给了呢?因为Kappa母公司严重缺钱了,亲妈缺钱了,亲妈说我可以卖掉一个中国儿子,开价多少呢?8 500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1 000万元人民币。买还是不买?不买,没产品可做了;买,兜里没钱!总不能像买兽首的那个哥们,签了再说,反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元,其中的3 500万美元在兜里还没放热乎,就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家,这样的事情你们干吗?自己辛苦融资融来那么多钱,才几个星期,90%的资金就去了别人那里买一个品牌,自己什么也没用上,这样的事情太吃亏了,绝对不干。这是很多企业家的真实想法。





其实,这恰恰是中国动向高层非常专业或非常高明的体现。为什么公司不含生产和零售环节,毛利率却能达到惊人的62%?为什么公司的股票市值能够达到300亿?为什么公司买来时才价值三四千万,3年后上市却能升值到300亿?为什么公司能够成功地走向资本市场?就是因为它找到了一个支撑点,掌握了“控制力”。这恰恰就是购买了意大利Kappa品牌中国的永久使用权。因为这样就能够长期控制中国业务,将命运掌握在自己手里。如此一来,堪称“画龙点睛”之笔,不仅业务可以长期可持续发展,同时,正是因为摆脱了“奶妈型业务”的被动局面,中国动向公司的资本市场价值才得以充分展开。Kappa中国从一个李宁公司担心的业务,变成一个如今价值300亿的企业,根源在于中国动向公司身份的改变,源自于控制力的彻底掌握,由此也就体现出“控制力”之于商业模式的重要性。





“控制力”在资本运作方面具有举足轻重的意义。有两家企业,利润不同,一家年利润3 000万,另一家年利润5 000万,前者有很强的控制力,后者没有控制力。从资本市场角度,投资者反而更愿意选择前者,因为“控制力”往往比利润更重要。有控制力和没控制力是完全不同的,资本市场投资的是未来,就是要考虑5年以后企业经营能否更上一层楼,而不是面临重大经营风险或不可预期性。所以,一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润,其实是天壤之别,完全不可比。





中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期,中国动向已经收购了一家日本公司,而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时,中国动向公司支付了3 500万美元,不仅把中国的品牌永远使用权买回来了,同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌,Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。





有没有这样的可能性呢?关键看中国动向愿意不愿意。因为今天Kappa的全球股票市值不超过1亿欧元,而中国动向账上的现金?超过5亿欧元。所以说,如果中国动向想购买Kappa的全球品牌,机会很大,关键是愿意不愿意。就像联想收购了IBM,不少消费者就潜意识里觉得IBM的PC质量下降了。为什么中国Kappa能有62%的高毛利率,而且还不包括生产和零售环节利润?这跟Kappa品牌的国际化定位有相当关系。我们称之为“国际品牌溢价”。未来路到底怎么走,相信中国动向有它的规划,但是主动权、控制力已经转移到了中国动向手里。





再延展一下,在金融危机以后,出现了一个全新的趋势,就是中国企业加速国际化。金融危机来了,欧美众多实体企业遇到了很多问题,遇到了资金问题、盈利问题。此时中国企业就可以收购或者参股海外的欧美实体企业。很多读者会说,我们的实力还小,“蛇吞象”会不会消化不良?





这种担忧是确实存在的,所以,我们不要轻易地去“蛇吞象”,风险确实很大。但是完全可以“蛇骑象”或“蛇引象”,我们掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心要素,比方说品牌、技术、研发系统、客户关系、渠道网络、专家资源等。我们通过参股或合资或者购买的方法,不必“蛇吞象”也可以掌控我们很多急需的关键性资源。笔者的朋友北京产权交易所总裁熊焰在其作品《中国流》中就讲述了金融危机下中国企业如何并购欧美实体企业。中国动向公司收购Kappa中国品牌永久使用权的案例,无疑就是中国企业“蛇骑象”、“蛇引象”的经典案例了。





中国的制造业,一百年都要干,但是干法应该完全不一样。“制造业”是到目前为止我认为最误人子弟、最误导企业家走上歧途的一个提法,它使得我们很多企业把专注点、兴奋点都放在了制造环节了,其实作为一个企业,从前端研发、零部件生产,到组装、批发,再到营销、零售、服务,这是一条价值链。中国制造业企业,过去只热衷于组装环节,这样的制造业是狭隘化的概念,真正的制造业企业应该关注整体长价值链。长价值链中众多的关键要素现阶段中国企业可能还很难把握,怎么办?只能通过全球化在全球范围内配置这些核心要素,缺品牌就可以考虑买品牌,缺技术就可以进行技术合作,缺营销渠道就可以采用合资方式进入国际市场。在全球化时代,全球范围配置核心要素,这是中国企业商业模式创新时一个全新的思考点,这也是中国动向给我们的重要启示。





商业模式三大经典案例(4)


凡客诚品:电子商务的璀璨新星





中国动向的发展速度只能用惊人来形容,那有没有一家公司可以和动向一较高下呢?有,这就是我们向读者推荐的第三个经典案例,凡客诚品公司(Vancl)。





凡客诚品公司于2007年7月成立,它是一个通过互联网和目录直接销售服装的电子商务企业,早年卖标准版经典款的男装,如今不仅卖男装,还卖童装,2009年夏天更是强势进入女装领域。营运第一年,即2008年,凡客诚品的销售额就达到了3亿,上文的中国动向公司到第三四年才达到这样的销售收入。凡客诚品第一年就通过网上销售达到3亿,这无疑是相当优秀的成绩了。第二年,也就2009年,凡客诚品预计实现100%增长,达到6~7亿元左右。如此一来,它的成长速度已经超过了中国动向同期的增长速度。





今天,凡客诚品公司每天的订单已经超过1万件,每天的营业额已经超过200万元,即使对于电子商务类型的“快公司”来讲,这样的成长速度也是极为惊人的成就。在正式运营的第一年,凡客诚品公司就已经完成3轮融资,融资规模达到3 000万美元,这源自于凡客诚品公司具有良好的商业模式、优秀的运作团队和快速的增长。





为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起,超越了之前的网络直销服装企业PPG?原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型,在庞大系统的搭建上更有耐心,对客户体验更为关注,而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。





凡客诚品公司将服装进行了重新定义,它首先寻找到一个精准的目标客户群进行渗透突破,这个群体就是所谓的“懒男人”。“懒男人”并非贬义词,指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场,但男同志往往对此觉得很麻烦,一进百货商场就头皮发麻,恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以,当凡客诚品公司通过互联网目录,通过电话呼叫中心销售服装时,男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是,“懒男人”相当受用、相当方便,因为一个电话,衣服就送上门。对于男性顾客,尤其是购买衬衣、T恤衫时,款式往往变化不大,多数为经典款,尺码多一码小一码区别不大,不像女同志,“增之一分则长,减之一分则短”,更难满足苛刻的着装需求。选择先期切入男性市场,它就取得了初步成功。





2009年夏天,凡客诚品开始强势切入女性网购服装市场。凡客诚品推出一种革命性产品,内衣外衣一体化,穿一件衣服内衣外衣都解决了,每件才卖59元。相信经过一段时间培育市场以后,女性顾客也会成为凡客诚品新兴的庞大客户群体了,而这在过去被认为是网络服装的禁区。





凡客诚品公司改变了服装消费的模式,这是非常值得各位读者学习的地方。过去我们买一件衬衣,大概往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品跟客户讲,衬衣、T恤衫是快速消费品,它就是一件衣服,要快速消费,衣服不应该一次买一件,而是最好一次买上5件,每天换一件。同时,衬衣和T恤衫不要两年三年换一次,快则一个季度,慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为“快速消费品”后,就使得凡客诚品公司单件的衣服价格比较低,但却实现了并不低的每单销量,更实现了商业模式中极为关注的“重复购买”,这是收入模式中的关键要素。





只要不断地重复购买,凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低,但总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫,现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品,等等。





要让客户不断地重复购买,不仅在产品上需要重新定义,引导客户的购买习惯,更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚品公司在客户体验上的突破,使得它的网络销售得以成功,同时也为它树立了巨大的竞争门槛。比方说,凡客诚品公司推出了“货到试穿”的新服务举措,衣服不是在你订货时就付钱,很多人会觉得这样不踏实,毕竟我们在商场买衣服都可以试穿,所以,当“货到试穿”服务新举措推出以后,可以想象消费者将非常满意和认可。但是,这样一来就必然会给凡客诚品公司的物流部门和部分外包的物流公司带来巨大的难度和压力,对公司自身的内部流程与管理也将带来完全不一样的难度,也会在一定程度上增加公司成本。不过,这样的服务非常有创造性,充分满足了客户内心的愿望与需求,也树立了相当高的竞争门槛,让后来者进退两难。如果不跟进“货到试穿”,客户就不认可,如果跟进,后来者可能在成功前就被拖垮了。“货到试穿”是一个客户体验的杀手锏,不仅让客户超级满意,同时也树立了高竞争门槛。凡客诚品公司就是通过不断地超越客户体验的方法来塑造企业价值,其成长速度甚至超过了中国动向早期的表现。





凡客诚品公司为何增长如此迅猛?因为电子商务的本质就是更快的速度、更低的成本。今天,在美国最热门的公司不是谷歌,而是电子商务公司亚马逊。电子商务在中国正在进入爆炸性增长的前夜,几乎每一家企业都要思考和把握这个关键时间点。5年后,将不存在所谓的电子商务企业,因为那时生存的每一家企业几乎都已经采取了电子商务化手段了。借用美国商界最近流行的一句话:“中国,不再是未来,中国,就是现在。”对于我们中国企业来讲:“电子商务,不再是未来,电子商务,就是现在。”





在本节,我们以服装行业的三大经典案例为例向读者阐述了精彩的商业模式,百丽鞋业,从生产到零售端纵向一体化,自己动手牢牢控制了零售终端;中国动向专注于品牌营销与产品研发,开创了独创性的运动服装时尚化道路,生产环节和经销环节全部外包;而凡客诚品,超越了实体店面,利用互联网直接卖服装,产品基本都是标准款和经典款,实现了更加迅猛的发展。因此,条条大路通罗马,对于中国企业来讲,这三大经典商业模式各有其独到之处,但都自成体系,并且最终每家企业都获得了巨大的成功,同时在未来的5年或10年,也都可以期待看得见、摸得着的经营预期。





显然,正是商业模式的力量孕育了这些优秀企业。商业模式的力量,让企业脱颖而出,让企业赢得优势,让企业基业长青。





突破与推翻“假设与前提”(1)


几乎每个人都相信“失败是成功之母”,但是我还要再补充一句话:“成功是失败之父。”





失败是成功之母,成功是失败之父。很多企业在发展过程中,总结了很多经验,有了很多认识,而这些认识恰恰可能阻碍未来的创新突破,成为一个巨大的包袱,而不是资产。这里最典型的案例就是柯达彩色胶卷。





柯达公司收购了中国福建公元,包括乐凯胶卷等几乎全行业感光胶卷企业,当时很多人都讲“外资狼来了,这个便宜让外商占了”。





今天回过头来看,我们要感谢柯达,把这些巨大的包袱都抱走了,如今,感光胶卷行业经营状况非常困难。为什么非常困难?因为今天已经进入了数码相机时代,柯达公司作为数码相机技术的发明者之一,却并未及时进入数码相机领域,导致前几年亏损达到10亿美元以上。柯达公司每年依然有数万项技术专利,这样的技术专利规模,中国几乎没有企业可以与之相比。但恰恰是这样一个技术发明者,却陷入了亏损的状态,这就应验了我们前面所讲的,一项技术如果没有商业化运用的话,它就没有价值。柯达公司陷入亏损状态,正因为它错误判断了“感光胶卷向数码相机”转变的速度。





柯达公司总裁曾经有过一句非常有名的话:“我左脚踩在创新的油门之上,右脚踩在传统的刹车之上,我一会儿踩刹车,一会儿踩油门,我也不知道我该怎么办了。”很多读者想必看后觉得非常可笑,但我们想想自己,甚至还不如亏损后的柯达,柯达公司还不时地在踩油门,只不过时不时地回来踩刹车。而我们绝大多数企业,在绝大多数的时候,牢牢地把这只脚踩在刹车板上,基本上不踩创新的油门,甚至我们的双脚已经在刹车板上固定了。柯达的惨痛教训给我们一个很大的启发,转变落后于时代必然付出沉重的代价,无论你的企业过去多么优秀,当外部环境发生改变时,你也必须进行变化,否则你将是最先被淘汰的企业。





柯达公司折戟于数码相机时代,那么,谁是当今世界最大的数码相机公司呢?





读者的脑海想必立刻浮现出索尼、佳能、松下等大家非常熟悉的相机公司,但是非常遗憾,这些答案都是错误的。那么,现在全世界最大的数码相机公司到底是谁呢?





答案是诺基亚。因为诺基亚超过60%的全球手机已经标准配备了数码相机的功能,标准配置可以达到500万像素甚至800万像素。而这个像素标准在两年前还被认为是高档数码相机的配置。今天,手机不再是手机,手机已经成了“移动多媒体终端”。所以,从传统胶卷到数码相机,再到移动多媒体终端,在短短的5年之内,世界已经完成了如此巨大的跨越式改变。





今天这种变化的速度,已经是X倍速变化的时代。惠普中国公司前总裁孙振耀先生曾经说过“唯一不变的是变化”,当他10年前讲这句话时,大家觉得惠普公司的理念就是不一样,水平就是高。今天,这句话已经变成了家常便饭,并不是惠普公司落后了,而是中国在以飞快的速度发展。两年前看到一篇文章提到中国正在进入一个倍速变化的时代,而两个月前看到一个最新的提法,这是一个X倍速变化的时代。





中国汽车市场在2009年一季度一跃成为全球最大的市场,原定我们预测达到这个市场地位大概需要到2015~2020年。金融危机一来,美国的汽车销量下滑30%~40%,而中国汽车销量在各方面力量作用下,竟然在金融危机中逆势上涨20%~30%,一边是大涨一边是大跌,冰火两重天,中国汽车销量竟然提前10年成为世界第一。中国的各行各业都在世界领域扮演了越来越重要的角色,而金融危机的到来加速了这种全球范围洗牌的程度,中国企业在加速国际化,而国际企业更将中国市场视为救命稻草或者发展机遇。无疑,中国的企业正在迎来一个X倍速变化的时代,一个加速变化的时代。试想,如果我们不能迅速地应对变化,企业的利润将迅速化为乌有,就连柯达这样的超级大公司都迅速陷入亏损的被动局面,更何况我们的中小企业呢?





柯达公司胶卷业务曾经被认为是抢钱的买卖,是跟印美钞一样的暴利生意,读者回想一下,柯达彩色胶卷一盒的销售价格是16~22元,而生产成本才几毛钱,分摊掉研发成本和推广成本后,利润惊人。但是,问题来了,数码相机横空出世,迅速占据了消费者的心智空间,几乎在一两年之间,人们就再也不用胶卷了,一个巨大的市场几乎烟消云散了,柯达公司也从天堂掉到了人间,甚至是掉进了地狱。所以,当外部环境发生重大改变时,企业必须迅速应对变化,否则可能就是万劫不复。因此,企业过去所谓的成功经验往往容易变成企业创新突破的“包袱”,而外部环境一变,很多企业就变成“恐龙”了。中国经济变化的速度远远超过了国外市场,我们在几十年就要走完国外市场近百年的历史,这种迅猛的变化给中国企业带来了巨大的商机,更是艰巨的挑战。





面对迅猛的变化,中国企业的发展只有走创新道路,而在创新的过程中,每个人的成见、每个人的理性、每个人的惯性,往往都构成企业创新的障碍。所谓的“理性”,时常就是创新最大的敌人。创新最大的障碍是什么?不是创新本身,而是你的思维与理念,对于突破性的事物很多“有经验的人”往往本能的反应是认为“不可能,我做不到”,一旦你有“不可能”的想法,一旦你说“我做不到”,那么,创新就很困难了,商业模式也很难突破了。





因此,如果读者对今天企业的现状、对自己个体的状况,存有深深的忧虑、诸多的困惑,那么恭喜你,因为这种不满意与困惑,可能恰恰就是推动你创新的动力。创新最大的敌人就是挺满意,自我感觉良好。请记住,不满意、忧虑并不是一件坏事,而“小富即安”、“自我满足”是创新的天敌。





创新商业模式,首先就是要打破企业的惯性,要打破企业家思维的惯性,今天我们企业的战略、我们的做法,并不是因为你多么正确,并不是因为你多么科学,而往往仅仅是因为你这么多年来一直这么做而已。





以最具有创新精神和创新能力的3M公司来看,3M创造性地实践了一种永动创新、刺激进步的机制,推动了公司长期持续良性的发展。





例如3M公司非常有名也非常有特色的“15%规定”:该规定有着悠久的传统,意在鼓励科技人员最多把时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。鼓励未经规划、可能意外变为成功发明的实验和变化。正是这项“15%规定”孕育出了无数的3M科技发明,孕育出了无数的新兴项目,其中就包括3M被广泛使用的“及时贴”。





3M公司还有一项非常具有启发意义的“25%规定”:要求每个部门前5年推出的产品和服务生产的营收应占年度总营收的25%以上(从1993年起,比率提高到30%,期间缩短为前4年)。鼓励继续不断开发新产品(以1998年为例,3M公司106亿美元的销售额中有32%来自前5年推出的新产品)。这就解决了众多企业老产品吃老本、新产品推出慢的弊端,为企业基业长青奠定了坚实的业务基础。





3M还有“进步奖”颁给负责在3M公司内部取得创新事业成功的人,刺激内部创业精神和冒险精神。“创世纪奖”则作为内部创业投资基金分配给开发原型及做市场试销的研究人员,一笔最多给付5万美元,支持内部创业精神与试验新构思。





突破与推翻“假设与前提”(2)


3M的创新人员拥有“自营事业”的机会:3M人成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划,由部门来经营(视产品销售额水准而定)以刺激内部创业精神,由此,3M鼓励小型、自主性部门与单位,1990年时有42个产品部门,每个部门平均年销售额大约2亿美元;工厂的中等部门规模为115人,分布在全美40个州,大多数设在小镇上。3M提倡“大公司内有小公司”,借以刺激个人首创精神。





相信读者对3M的创新理念与刺激创新的机制留下了深刻的印象。那么,中国的企业如何开启创新的大门呢?创新当中最大的秘诀是什么呢?





谈到创新理念,怎样去打破惯性就变成了一件极为重要也相当具有挑战性的事情了。其实,如果高管对企业的发展担忧和顾虑,这恰恰是创新的好机会。因为“小富即安”、“自我满足”、“沾沾自喜”的心态绝对无法进行革命性的创新。所以,怎么样打破惯性,对企业的每一个高管、经理人来讲都非常重要。我们每天朝九晚五的工作,并不是因为你的模式与战略是多么的正确,并不是因为你的未来多么的光明与美好,而是因为你已经习惯了。多年下来已经养成了习惯,于是,创新首先一定要打破惯性。





那么打破惯性的方法是什么?我们每个人在思考时,在进行决策时,都会有“假设”,而把“假设”推翻,就是创新的开始。因此,所谓创新的方法,先寻找、挖掘出我们决策、思考时的“假设与前提”,然后探讨“假设与前提”是否绝对正确,如果能够推翻传统决策时的“假设与前提”或者是行业竞争对手都认为的“假设与前提”,那么,创新的可能就出现了。





我们通过几个案例来理解如何通过推翻传统的“假设与前提”来进行商业模式的创新。





如果我们假设“任何媒体都一定需要内容”,那就不会有分众传媒,这样一个5年时间里就在挑战传统媒体巨人——中央电视台的新媒体。分众传媒正是颠覆和推翻了“任何媒体都一定需要内容”的“假设与前提”,成为全世界第一家没有内容的媒体。过去传统的认识是“凡是媒体都要有内容”,没有内容怎么能叫做媒体?这是我们过去多年的认识,这就形成了我们决策的一个“假设与前提”,当分众传媒把这个假设拿出来讨论时,就开创了一个全新的商业模式。如果我们假设凡是媒体都应该有内容,就不会有分众传媒的迅猛发展。





如果我们假设“咖啡厅是让人来休闲的”,那么就不会有今天能够挑战星巴克咖啡的85度C咖啡,它在我国台湾地区已经超过了星巴克。咖啡不一定非得卖文化,依靠平价咖啡和新鲜面包,85度C在台湾两年半开出300家分店,营收、利润、市场占有率都打败全球咖啡老大星巴克。





过去我们认为打败星巴克几乎是一个遥不可及的目标,它在全球有数万家门店,将咖啡店做成了一个巨大的行业,我们认为喝咖啡就去星巴克,星巴克的咖啡才是真正的咖啡。在星巴克绝不仅仅是喝咖啡,更多的是体验、文化、交流与休闲,坐在星巴克里,那种休闲的感觉,那种交流的感觉,那种文化的感觉,才是咖啡应有的品味,85度C咖啡推翻了这一“假设”,85度C咖啡说“喝咖啡就是喝咖啡,咖啡就是一种饮料”,85度C咖啡门店每一店面只有两三把椅子,并没有顾客在咖啡店里休闲交流。因为几乎所有来85度C喝咖啡的人都是外带。85度C咖啡并不强调传统餐饮门店的“翻桌率”,它只有一个概念叫做“外带率”,它90%的客户都是拿着咖啡去别的地方喝,这就颠覆了传统的咖啡厅模式,尤其是颠覆了已经非常成功的星巴克咖啡模式。





过去人们普遍认为在咖啡厅喝咖啡只是其价值的一部分,更多的是休闲、交流、交友等,星巴克则把咖啡厅的文化品味发挥到了极致。而在85度C咖啡店的创新商业模式里,咖啡厅不再是一个休闲、交流、文化的场所,咖啡就是咖啡,拿走就可以喝,这就颠覆我们对咖啡厅的传统认识。





都是店内现磨香喷喷的咖啡,85度C只要8元一杯,只有星巴克咖啡的1/3。最便宜的面包不过3元,蛋糕5元。店里挤满了买咖啡、选面包的顾客,在收银机前排起了长长的队伍。虽然价格便宜,但是85度C咖啡并不因此牺牲品质和口感。为什么85度C咖啡取了个这么奇怪的品牌名称?就是因为咖啡在85度时的口感最好,所以,85度C咖啡虽然每杯只卖8块钱,但是它的口感和品质都很好,咖啡来源于高品质的咖啡产地。





85度C的创始人曾经给媒体算过一笔账,每家店平均每天2 000张单,一张单算两人,就是4 000人,一张单大概22块,每天就是5万元,一个月就是150万,最高一家店面做到197万单月销量。从2007年上半年进入中国内地,85度C在内地已经开了29家店,单店每月平均营业额120万,单店净利润率20%。所以,咖啡虽然便宜,利润却很可观。这其中的秘密?哪里呢?





秘密就在85度C通过外带模式极大地降低了店面房租。“我一杯咖啡8元,你要坐多久?坐半个小时我就疯了,座位不能太多。” 85度C创始人这句形象而生动的话清楚地表明他对自己运营模式的深刻理解,他深深地知道房租恰恰是零售连锁最大的成本之一。同时,因为店面面积要求不大,因此,可选择的优质店面反而更多了,85度C选址尽量选在社区和商业区相结合的临街拐角处的最佳地段。





所以,85度C咖啡的成功就源自于它对人们传统假设前提的彻底推翻。我喝咖啡就是为了品尝咖啡的,咖啡未必一定是文化,未必一定要休闲交流,咖啡就是咖啡,你来85度C没什么其他目的,就是为了来喝一杯咖啡,为了提神、为了醒脑。





我们再来看下一个经典案例。如果我们假设“面包就是为了吃饱肚子的食品”,那么,就不会有“面包新语”(BreadTalk)。“面包新语”一家店往往就要投资一两百万,在上海到了每年情人节,情人们都去“面包新语”吃面包,作为情人节的活动之一,它代表了一种时尚和文化,面包不再是面包,而是一种时尚的文化。由此,快公司也不一定只在互联网上产生,新加坡“面包新语”成立3年就上市,是你能在全球买到的第一只面包股票。





BreadTalk直译就是“会说话的面包”,利用面包讲故事,将生活中常吃的面包,赋予更多趣味和流行价值。比如电影《卧虎藏龙》上映的时候推出一款内藏腌肉面包,取英语腌肉bacon与“宝”的谐音,取名“卧虎藏宝”。另外,一款有眼睛有嘴巴的卡通脸造型的面包则被称为“上海侬好”。“面包新语”每推出一个新的产品,从款式设计到命名都花费很多工夫,“面包新语”认为:“我们提供的是一种生活态度,而不只是一个吃饱肚子的东西。”这使得它在众多的面包店中脱颖而出,在这样一个成熟的市场里做到“与众大不同”。





当绝大多数同行都将目标客户放在掌握家庭食品预算的女性与年龄较成熟的消费群时,“面包新语”却看到,在上海年轻人比其父辈挣钱更多,消费能力更强。“面包新语”首次将上班族定为目标客户,尤其是年轻、时尚的18~35周岁的女性白领。





要接触这些目标顾客,选址准确很重要。传统的面包房,基本上都在社区和一些食品店里面。“面包新语”第一家店就选择了上海最好的A级商圈“来福士广场”。在一楼名表、高级品牌服装店的旁边开面包店,毗邻哈根达斯,光装修筹备就花费了大概200万元。上海的高端面包在35~4元之间,“面包新语”则差不多5~6元。可是高价并未拦住周围写字楼里的白领前来排队购买的热情。“面包新语”的销售额至少相当于一般面包店的四五倍。





突破与推翻“假设与前提”(3)


一般面包店,传统观点认为是家庭的消费,通常采用暖色调,装修材料大多是砖头、木头,营造一种家庭温暖的感觉。而“面包新语”为了迎合新一代年轻人,玻璃、不锈钢、白色的大理石这些一般面包房不敢用的冷色调,全部被用来装修店面,明朗开阔。“把我们店里所有陈列面包的架子拿走,你再放上时装,绝对可以成为一个时装店。”这就是“面包新语”的文化品味。





虽然“面包新语”建立在传统食品的基础上,但追求对面包“体验”的完善,使它迎合了年轻男女的时尚追求,所以,才能在竞争激烈的面包行业,创造出一连串的好业绩:80~120平方米的店面,每天营业额25 000多元,每月80万,每年20%的增长,净利润10%。





“我们认定‘面包新语’不是食品业,我们提供的是一种生活方式。”正是依靠这种独特的定位与商业模式,5年多的时间,“面包新语”已经在上海、北京和深圳等城市开了100多家直营店和加盟店。今年,许多连锁企业都纷纷收缩战线,它却有80家店铺的发展计划,并打算在未来3年内扩张至500家。





所以,如果我们假设“面包就是一个吃饱肚子的食品”的话,就肯定不会有“面包新语”的诞生与成功。“面包新语”的成功就源自于对我们传统假设的彻底推翻。





因此,只要推翻传统的假设与前提,创新的机会就来了。正如我们上文所讲到的中国动向Kappa的案例,如果我们假设“运动服装只是在运动的时候穿”,那就不会有今天在中国红火一时的Kappa运动时尚装。中国动向2008年的销售额33亿元,毛利润率62%,净利率是40%,一年净利润就是13亿。Kappa服装并不是高科技,属于典型的传统行业,而且做服装的企业多如牛毛,国际企业、本土企业强手如林,但为何中国动向异军突起,短短5年就成为中国服装企业市值最高的企业?这一切主要依靠了资本运营和商业模式创新,其中,最根本的原因就是Kappa在中国走出了一条“运动时尚”的全新道路,这源自于Kappa的运动服装大胆地定义为不是单纯在运动场上穿的运动服,甚至在非运动场合穿着时间多于运动场合,颠覆了人们传统的假设。





综上所述,创新的方法就是首先要寻找出“你的假设与前提到底是什么”,在思考问题的时候,在进行决策的时候,你有怎样的假设与前提?然后,再来探讨这个“假设与前提”是绝对正确的吗?是不能推翻的吗?如果我们更改了、推翻了、颠覆了过去我们所认为的各种各样的行业认识、假设,那么,创新的机会就已经实实在在地摆在我们的面前了。所以,创新并非遥不可及,当然创新也绝不简单。创新最重要的方法,就是发现并找到我们决策的假设与前提,然后探讨与研究推翻和颠覆这些假设与前提,这就是创新可执行的方法。





商业模式创新的路径(1)


如何进行商业模式创新?方式有很多种,本节笔者仅仅总结两种效果较明显、操作性较强、突破性较大的创新路径。第一种创新路径就是“跨行业、跨国界进行复制”,第二种路径就是“取之于民,用之于民”,“从群众中来到群众中去”,通过深入地与客户进行交流碰撞创造性思维探索寻找全新的机会。





首先,我们来看看第一种创新路径即“跨行业、跨国界进行复制”。这也是很多风险投资商经常所说的“copy to China”(复制到中国来)。





很多读者会想,既然是复制,为什么还叫创新?其实,很多企业所谓的“复制”往往都只能复制外在的表象,往往都只能复制一个概念和一个提法,并无法复制到整个企业的关键性运营系统。





商业模式是庞然大物般的“系统”,并非只是一个概念、提法或方向。就像冰山一样,我们能够看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分,只占到冰山总体积的1/7~1/6,真正的庞然大物都是在海平面以下。撞沉泰坦尼克号巨型游轮的,并不是海平面以上的冰山,而是海平面以下的庞然大物。





商业模式也是如此,提出一个概念方向并不难,但是建立商业模式的庞大系统却有相当难度,我们的企业复制国外的项目往往只是在复制外在的表象、提法和概念,而真正的庞大商业模式系统还需要我们企业自身去建立,从这个角度来讲,这依然是一种创新,甚至是一种高难度的创新。所以,“copy to China”往往只是一个好的开始,商业模式的庞大系统依然需要企业家去完成,我们可以了解到国外企业的外在表象,但是内在运转系统都还需要我们自身去完成,尤其是中国的本地化运作与国外的环境必然会有很大的不同,这都需要企业家进行调整和重新设计。





就像戴尔电脑的直销模式,曾经被IT行业奉为经典,几乎每一家IT企业都在思考或者模仿戴尔公司的直销模式。但10年过去了,为什么依然没有公司能够成功地复制戴尔电脑的直销模式呢?这是因为直销这个概念和方向好理解、好复制,但是戴尔电脑为了完成直销模式所建构的庞大直销系统是极难复制的。概念好提,真正做到却是极难,而且庞大直销系统的运转会被戴尔很好地保护起来,可能你根本无法知悉它运转的细节,或者你根本不具备一些关键的能力,甚至这种直销系统与你原有的系统是矛盾冲突的。因此,直销模式今天依然是戴尔电脑的竞争优势之一,而继续宣称要复制戴尔电脑直销模式的企业也越来越少。





因此,“跨行业、跨国界复制”的难度依然不小,庞大的系统需要企业进行自我创新,它只是借鉴了成功企业的某些思路、概念、方向,并不能够做到复制成功者的全部,因此,我们把“跨行业、跨国界复制”依然纳入创新的范畴,甚至作为一种主要的创新路径。





在给企业家培训和咨询的过程中,很多企业家上来就讲:“这个案例是别的行业的,对我没有用,能不能讲讲我们行业的案例和做法?”我说:“当然可以,但是这样一来,就限制了你创新的可能性,你的创新空间被大大约束了。”因为“跨行业复制”还是创新,同行业复制就是抄袭,就是雷同了。同行业复制借鉴看似天经地义,也比较直接,但是在绝大多数情况下,同行业复制就是吃剩饭,就是跟着人家屁股后面走,绝对不是创新,企业也很难赢得竞争优势。跨行业复制才是创新,跨行业复制才能让企业脱颖而出,因此,企业家的创新之路源自于跨行业、跨国界的学习、理解、沟通,“他山之石,可以攻玉”就是这个道理。因此,我在盛景网联培训集团《商业模式的力量》三天三夜课程的设计上就特别强调和贯彻跨行业、跨地区的交流和沟通,我们不举办单一行业单一地区的培训项目,因为这不符合跨行业、跨地区复制的创新模式。





通过上述分析,越来越多的企业家认同了“跨行业、跨地区复制式创新模式”。让我们先从更容易理解的“跨国界复制”进行分析。





如家酒店连锁成立4年就成功地在美国纳斯达克上市,高峰时股票市盈率竟然达到100倍。当时的如家连锁在国内开创了经济型酒店的先河,在传统的酒店领域走出了别人没有走过的创新道路,以至于今天中国的经济型酒店风起云涌。如家酒店的模式从哪里来的呢?几乎就是复制了欧美国家相当成熟的“B&B”酒店模式。在这类酒店里不再像传统星级酒店那样提供全方位的高端服务,收取昂贵的价格,而只是提供舒适的住宿条件和简单的早餐,也就是所谓的“bread and bed”,bread就是面包、早餐,bed就是床。中国传统的酒店模式只有两类,一类是高端服务、高收费的星级酒店模式,一类就是低端服务、低价格的社会旅馆模式。而如家连锁开创性地提供了经济型酒店模式,中端价格提供高品质的住宿服务,去除不需要的娱乐、会议、购物等服务。





如家连?酒店模式是典型的“跨国界复制”、“copy to China”的成功案例。当然,“bread and bed”这个大定位、大概念可以轻易地复制,但是背后的庞然大物——整个公司的运转系统还需要企业自己去创新,结合中国消费者需求、中国环境进行本地化实现。





“跨国界复制”还比较好理解,虽然操作起来也并不容易,因为跨国界复制整个庞大的系统也不易。但是很多企业家普遍对“跨行业复制”根本就无从下手,因为是其他行业的做法,感觉行业差异挺大,因此“跨行业复制”到自身所在的行业就感觉很难,为此,很多企业家感到非常苦恼和难以操作。





其实,这一方面证实了“跨行业复制”恰恰是一种重大的创新,另一方面,“跨行业复制式创新”难度确实也是不小的,但恰恰因为难度大,对企业家才有价值。如果事情太容易了,岂不谁都能做?那对于先做者也是白做。因此,企业家要树立一种清晰的认识,容易做的事情已经不值得做了,还不如不做,要做就做有难度的事情。做某件事情的原因就在于它难做。你难做,别人也难做,只要你做成了就是竞争门槛。





有了这些理性的认识后,我们再来看看到底怎样实现“跨行业复制式创新”。虽然难度很大,但是依然有方法来实现“跨行业复制式创新”。





其实,“跨行业复制式创新”的关键在于你必须复制跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质,而不是复制所谓的表象。因为行业之间的表象、外在往往差距非常大,但是行业之间的精髓、方法论和内在本质却往往能举一反三、相互借鉴。





正是因为“跨行业复制式创新”的关键在于你必须复制跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质,因此,就给跨行业复制带来了很大的难度。因为你必须透过现象看到本质,你复制的不是现象,而是内在本质,这对企业家的洞察力提出了较高要求。从这个意义上来讲,“跨行业复制”就是真正意义上的创新,因为你并没有去复制浅显的外在表象,你复制的是跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质,这就是一种创新。





商业模式创新的路径(2)


第二种创新的路径,80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。





IBM公司,全球最大、最好的IT企业,曾经统计了全球的创新行为,从中发现了非常重要的结论:全球80%的创新来自于客户和合作伙伴。因此,读者朋友要自问,我们是否有50%的时间跟客户在一起,至少也应该有30%的时间与客户或潜在客户在一起,因为他们才是创新的源泉,一群人待在办公室里西装革履地开会绝对难以找到创新的“水龙头”,创新的“水龙头”就在客户的办公室里、客户的家里、客户的大脑里。





绝大多数企业家、经理人一说到客户,往往就兴趣索然,觉得那是下面人的事情,那是销售和客户服务部门的事情,而一说到竞争对手,则往往兴趣大增,认为竞争是公司战略层面的大事。一正一反,我们已经错过了创新的机会,关心客户,企业能够变得与众不同、脱颖而出;关注竞争对手,往往一直陷入激烈的竞争而不能自拔。





商业模式的第一式就是“精准客户定位与杀手级隐性核心需求”,只有天天与客户待在一起,深入了解他的喜怒哀乐,深入探求他的烦恼与期待,我们才能知道怎样创新我们的产品与服务,创新我们的商业模式,这才是创新的关键。





如果你不知道怎么创新,找你的客户,他会告诉你答案;不知道怎么创新,找你的合作伙伴,他会给你建议。这部分内容在随后几章将重点涉及,本章不再展开论述。





创新过程中的关键之一是行业洞察力。注意,是行业洞察力而非所谓的行业经验。每一位企业家、经理人在所在行业工作多年,往往都具有行业经验,这对创新有帮助,但恰恰不是创新的关键所在。“当局者迷,旁观者清”,往往很多行业内的人士总在一些非核心问题上纠缠,往往无法看清行业的内在本质,“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。





为什么风险投资商对企业商业模式往往能提供建设性、突破性的意见,就是因为他们具有非常强的能力、从众多项目考察所历练出来的“火眼金睛”,这些历练使得他们往往具备很强的洞察力、穿透力,往往能够在很短的时间内迅速看到行业的内在本质,这就是风险投资商对企业的最大价值之一。能够获得VC投资的项目毕竟是很少的,但是,VC的一句话、一个模式建议,甚至是一个批评,往往可能让企业少走几年弯路,或者把握住难得的机遇。





创新,需要一种洞察力、穿透力,如果没有看到行业的内在本质,你就根本无法进行革命性的创新。所以要想进行革命性的创新,必须从行业内在本质入手,你所在行业的本质到底是什么?对如家酒店来讲,行业的本质就是,凡是在这里住店就回归到了住店的本质,只要解决两件半事情:第一件事情是睡个好觉,第二件事情是洗个热水澡,剩下的半件事情就是方便上网。你有了行业的洞察力、穿透力,才能进行革命性的创新,否则千头万绪之中,重重迷雾之中,不知道该如何切入。依托行业洞察力与穿透力,从行业的内在本质入手进行商业模式的创新,无疑是事半功倍的捷径。





在商业模式创新的过程当中,务必要调整我们的学习心态。如果我们的思维已经封闭僵化,如果我们固步自封、小富即安,如果我们已经是满杯心态了,那么,外人怎么说都没有用。阿里巴巴的企业文化就是“拥抱变化”,惠普公司一直在弘扬“唯一不变的就是变化”。只有敢于拥抱变化,我们才能够走在创新道路上。如果动辄就是“这个不可能,那个不可能;这个我做不到,那个我做不到”,那是绝对无法创新的,创新的大门被永远关闭了。





只有具备“万事皆有可能”的心态,我们的创新之路才能够看到希望。





客户价值与需求创新(1)


商业模式的第一式,就是精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求。





很多企业家、经理人都非常急迫地想建立自己的创新商业模式,都对竞争对手的经营策略非常关心,但是他们恰恰忽略了商业模式当中最重要的一环:客户及客户隐性核心需求。所以,我们把精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求放在了商业模式的第一式。





如果我们能够找到精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求,那么,商业模式的系统性设计将水到渠成、顺理成章。反之,如果我们无法找到精准的目标客户和杀手级的隐性核心需求,那么,创新商业模式的可能性几乎为零。





精准的目标客户定位





每一个企业的商业模式,首要工作就是要选择客户,定义客户。设计商业模式时,最怕的一句话就是“老少皆宜”,产品或服务谁都适合。也许你的企业经过长期的发展,可以做到天下通吃,打遍天下无敌手,每一人都是你的客户,但是一开始绝对不可以,一开始必须找一个精准的客户群切入,切入越精准,风险越少,成功越可期待。





精准的目标客户定位,就要求我们能够给客户画“素描”,当你有了一幅清晰的素描图像后,就可以低成本地、快速、精准地找到目标客户,素描越准确,收入扩张速度越快,风险越小,成本越低,反之亦然。企业通过精准地客户素描将方便销售系统快速地找到目标客户群。





每一个成功的商业模式,都源自于对精准目标客户的定位。例如,前文提到的中国动向公司Kappa运动时尚服装的客户定位精准,客户素描非常生动形象。Kappa服装针对的客户群体就是那些“宣称要运动,也应该要运动,但从不运动的人”,或者是那些“要有运动的感觉,但不希望出汗的人”,这个客户素描非常生动,也很有趣。很多读者,尤其是企业家、中高级经理人都是Kappa标准的目标用户群。企业家、中高级经理人因为经常应酬、工作生活不规律,都变成了“三高”、有了脂肪肝,我们太需要运动了,但却有N个理由不运动;同时,办企业、带团队都需要有激情,要有运动感,但我们却往往不想出汗。由此可以看出,素描越精准、越独到,寻找客户的速度就越快、成本就越低,甚至客户会自己找上门来,这样成功的概率就越大,风险就越少。





凡客诚品公司的网络销售服装模式,一开始就精准定位于“懒男人”,而不是针对通常服装企业喜欢针对的女性顾客。试想凡客诚品公司当年如果直接选择做女装,那么,相信它的发展不会这么顺畅。因此,凡客诚品公司先从经典标准款的男装切入非常重要,它直到第三年才开始逐步切入女装领域。





所	谓“懒男人”,就是那些厌倦了去百货商场购物的男性顾客,他们觉得去百货商场购物非常麻烦,他们一直在期待一种更加简洁、便利的购物方式,所以,当网络、目录、电话方式可以足不出户购买服装时,“懒男人”们心花怒放,既能偷懒省事,网络购物还引领了时尚潮流,何乐而不为?与此同时,男性顾客购买的衬衣、T恤等标准款、经典款的服装对尺码、大小的要求不是那么苛刻,客户满意度相对更容易保障。因此,凡客诚品公司把“懒男人”作为切入点的客户群定位相当精准,是凡客诚品公司取得巨大成功的良好起点!好的开始是成功的一半,商业模式成功的起点就是精准地定位目标客户群。





一定要知道哪类客户群是你精准定位的目标,如果目标顾客不买你的东西,就意味着商业模式的设计失败了,或者有关键点尚未打通,这类客户群的订单要想尽办法拿下来。除此以外的客户,也就是你定义的目标客户群之外的客户购买了你的产品或服务,我们要清醒地知道,那是额外的,是捡到的便宜。而体现商业模式发展潜力的关键在于你锁定的目标客户群是否大量地购买了你的产品或服务。





客户价值与需求创新(2)


杀手级(隐性)核心需求





当进行了精准目标客户定位后,随后就要挖掘出目标客户杀手级的隐性核心需求。那么,到底什么是客户杀手级的隐性核心需求呢?





一个企业能够满足客户的小需求,它将是一个可以生存的企业,如果能够满足客户的核心需求,那么就可以迎来快速的发展。如果能够满足客户的杀手级隐性核心需求,那么,就有可能成为一家优秀的公司,或者是成长为一家上市公司,甚至成为一家伟大的公司。所谓“杀手级”是借用了IT行业“杀手级应用”的提法,当客户遇到这个杀手级的产品或服务以后,感觉很受震动、很受震撼,就愿意买单了,这就叫“杀手级应用”。





那么,什么是“隐性需求”呢?我们总结了四类“隐性需求”,第一类就是客户无法清晰表达的需求;第二类是客户无法公开表述的需求,有时我们也把这类需求称之为“客户的难言之隐”式需求;第三类需求是指竞争对手尚未发现的客户需求;第四类需求是指尚未被行业所满足或者尚未被行业实现的需求,这类需求往往在行业内众人皆知,但是没有企业能够满足。





例如,在广告行业就有一句俗语,“任何一个广告都有一半被浪费了,但是要命的是哪一半浪费了,谁也不知道”。典型的现象就是一到电视台放广告的时间,我们就换台,要么就是抽烟,要么就是喝杯茶,要么就是打电话,总之,几乎没有人认真看广告或者喜欢看广告。在盛景商业模式力量培训课程现场与学员互动时,我问过几千名学员这个问题,只有两个学员告诉我,说喜欢看广告,仔细再问,结果这俩人一个是广告公司的,一个是学广告的,除此以外几乎很少有人喜欢看电视广告。所以,无法做到强制收看是电视台广告的巨大弊端,广告主的广告投放在很大程度上被浪费了,因此,实现强制收看是所有广告主梦寐以求的隐性核心需求。有没有一种广告模式能够实现强制收看?让喜欢看的得看,不喜欢看的也得看,想看的得看,不想看的也得看,这就是广告主尚未满足的一个隐性核心需求。强制收看的需求在广告行业内众人皆知,但是尚未被任何广告投放模式所实现。这时,分众传媒的电梯广告横空出世,满足了广告主实现强制收看的隐性核心需求。





我们在电梯里,或者在电梯前排队时,无聊的时候看看广告可以打发无聊的时间,在电梯里,看男的被认为有病,看女的得挨揍,看地板太压抑,看天花板是傻帽,后来发现,原来看广告还挺好。这就在一定程度上实现了广告主梦寐以求的强制收看(当然这也有一些争论,似乎有侵犯人权的嫌疑;但是,这对投放广告的广告主是一个利好)。





客户隐性核心需求,就是指客户无法清晰表述的需求,客户无法公开表述的需求,竞争对手尚未发现的需求,行业尚未满足的需求。除此之外,对需求还有两个附带关键要素,如果这两个要素都能够满足,那么恭喜你,你发现了一座金矿。





任何一个商业模式,其源泉就是一个杀手级的隐性需求,如果你的源泉是唐古拉山,你就开创了我们伟大的母亲河——长江;如果你的源泉是你们家隔壁的小水沟,那你只能是一个苟延残喘的模式。在商业模式创新里,不仅要发现隐性核心需求,还需要实现两个关键要素。





第一个要素,该需求是你的目标顾客所必须要有的,英文称之为“must have”。如果你所满足的客户需求是“nice have”,就是有了会更好,没有也无所谓。那么,你的需求就是非刚性需求,这样的需求拓展市场会相对艰难,需要更为艰难地推广,推广费用也会较高。我们着力满足的应该是目标客户的“刚性需求”、“must have”,这样未来推广就会事半功倍。





第二个要素是独特的客户价值(unique),该需求并不是显而易见的,并不是谁都想得到、做得到,必须与众不同,而且是“与众大不同”。





杀手级隐性核心需求,都是满足了客户内心的一种渴望,甚至是“欲望”。洞察客户的渴望,我们能否像打蛇的七寸一样一击得中,这就要考验我们的洞察力了。让我们回顾一个典型案例。大家都要用洗发水,可以回忆一下当年我们都在使用“蜂花”。今天,“蜂花”的市场占有率已经较低了,甚至很多消费者已经不知道这个品牌了,而当年这个品牌几乎是中国消费者的唯一选择。今天,宝洁公司的“四大金刚”拥有相当高的市场占有率,海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣,刀刀见血,刀刀击中我们用户的内心深处。





宝洁公司进入中国的第一个主打产品是“海飞丝”,“海飞丝”的主打诉求是“去头屑”,那么去头屑功能的目的是什么?让我们建立自信。如果你没有头屑,“飘柔”就来了。“柔顺,众人皆知的秘密”,洗头发不是目的,洗发是为了使我们更加美丽、更加漂亮。





女性顾客头发长,未必见识少,但通常都会“分叉”,这时候“潘婷”就来了,修复分叉。修复分叉不是目的,目的是为了让你感觉到头发有营养了,自己健康了。你可能会说我没头屑,头发又柔顺,还不分叉,宝洁拿我没办法了吧。这时候“沙宣”来了,让你时尚领先。所以,宝洁公司的产品总有一款适合你,每款都刀刀见血,直指用户的渴望。





女性顾客是洗发水的核心顾客群,相较女性,男性的头发较少,洗发水用量较少,市场销量不够大,因此,抓住女性顾客对洗发水公司就很重要了。但是女性头发长,洗起来其实很累、很麻烦,如果她认为洗头发就是洗头发,大概洗头发的周期会比较长,不到忍无可忍,脏得不行,痒得不行不会去洗。这时,“飘柔”要告诉你是为了柔顺,“潘婷”是为了让你营养,“沙宣”告诉你要时尚,你的目的不是为了洗干净头发,洗发的目的是为了美丽、自信、健康、时尚,那么,你就会很勤快地洗头发,而且越洗越高兴,越洗越觉得自己会漂亮。当宝洁抓住了消费者的“心智”,它就成功占领了市场。谁满足了客户的杀手级隐性需求,谁就更有机会占领市场、领先市场。





客户价值与需求创新(3)


今天,只要是洗发水就会标榜可以去头屑、柔顺等,今天,这些需求已经成为了显性需求。在宝洁公司刚刚来到中国时,中国人对洗发水的认知还停留在洗干净头发的阶段,宝洁公司的创新无疑引领了市场,也开创了在中国巨大的成功。





是不是宝洁一来,中国公司就没有机会了呢?面对宝洁这样世界级的竞争对手,中国公司还有机会吗?机会在哪里?答案是机会还很多,机会就在挖掘并满足目标客户杀手级的隐性核心需求。





2009年7月3日,中国本土一家洗发水公司,就在金融危机下逆势上市,这就是“霸王洗发液”。霸王洗发液邀请成龙先生所做的广告在全国热播,取得了巨大成功,在宝洁公司占据巨大优势的洗发水领域走出一条全新道路,并成功登陆资本市场。





“霸王洗发液”为何能够在强手如林的洗发水领域脱颖而出呢?它为何能够打开宝洁公司控制下的一个缺口而成功突围呢?核心原因就是“霸王洗发液”成功地发掘并满足了客户的一个杀手级隐性核心需求:育发防脱。





“育发防脱”无疑是众多客户的杀手级隐性核心需求。“霸王”找到了“育发防脱”的杀手级隐性核心需求这座金矿后,多年如一日地专注在“中草药洗发水领域”。霸王集团2006~2008年度,纯利分别达到116亿元人民币、181亿元人民币及282亿元人民币,过去3年平均盈利复合增长率高达56%,毛利率增加98%,达到639%。在洗发水这样一个传统行业,在宝洁公司如此强大的竞争对手施压之下,它还能获得这样优异的业绩,在相当大程度上源自于“育发防脱”这一杀手级隐性核心需求的挖掘与充分实现。





不仅“霸王洗发液”在与世界级企业的激烈竞争中脱颖而出,我们的民营企业甚至能够战胜世界级的顶尖企业,王老吉凉茶就是典型的案例。王老吉是少有的能够战胜可口可乐的饮料品牌,王老吉的广告语是“怕上火,喝王老吉”。王老吉的成功也是源自于对目标顾客隐性核心需求的挖掘与实现。





中国人对“上火”有着非常清楚的概念,中国人一急就上火,老人会上火。小孩会上火、男人会上火、女同志也会上火。王老吉的广告里面有很多场景暗示会上火,熬夜的时候会上火,看足球的时候会上火(尤其看中国男子足球的时候更加上火,火大得不得了),吃饭的时候会上火。在中国人的概念里,“上火”是一件极为常见的事情,夏天天气炎热会上火,冬天天气干燥会上火。今天心情压抑会上火,明天心情太好好像也会上火,各种各样的“上火”五花八门,“怕上火,喝王老吉”就使得王老吉销量呈几何级的增长。“怕上火”的需求在中国极为广泛,但过去没有哪家饮料公司去满足过,当王老吉敏锐地发现了这个杀手级的隐性需求以后,就开创了爆炸性的成长历程。





其实王老吉是两个公司在运营,一个是加得宝公司运作的罐装王老吉,另外是盒装的传统凉茶版。王老吉找到“怕上火”的定位以后,罐装的王老吉做了很多调整,比方说其定位是“饮料”,所以它偏甜,可以反复喝。但是盒装版王老吉偏苦,很多消费者担心这东西会不会太凉了,喝多了会不会对身体不好,因此,销量受到影响与约束。罐装王老吉通过对消费者隐性核心需求挖掘以后占领了“消费者心智”,再准确定位产品为饮料,从而获得巨大成功。





王老吉的成功,不是因为广告投放量大,而是源自于它对客户杀手级隐性核心需求的精准把握、挖掘与充分实现。





喝饮料,满足了我们的某一类需求。喝饮料,要么是解渴,要么是清凉,要么就是提神,而王老吉告诉消费者,喝王老吉可以“预防上火”,这就是它所找到并实现的客户杀手级隐性核心需求,而这个隐性需求在中国最有针对性、最有普遍性,而且这样的隐性需求也构成了竞争门槛。王老吉的凉茶,预防上火很合理,而如果可口可乐试图进入凉茶领域进行竞争将是艰难的。





王老吉的成功再次验证了客户杀手级隐性核心需求的重要性和重大价值,这是商业模式的源泉和关键。企业家和经理人应花50%的时间与客户在一起,找到“唐古拉山”,才能找到创新的核动力。





再来看一个身边的案例,今天这家企业的规模还不大,但是它所发现的杀手级隐性需求很值得我们深思。笔者有次从外地返回北京,飞机晚点了也不知道几点能到北京,于是没让司机接,而是自己打车回去。凌晨两三点钟终于到北京机场了,坐上出租车回家。在出租车上跟司机聊天,我说:“为什么出租车的坐套这么干净,你们平时怎么洗坐套啊?”





出租车司机回答:“过去都是自己洗,现在不一样了,现在有一家公司专门为出租车司机提供随时清洗和更换坐套服务,在北京有十多处更换点,一个月收费35元,交清一年的就按照每月30元收取。现在北京已经有一半多的出租车在用这个服务了,只要不是特别抠门的人,都选择这项服务了。”





说者无意听者有心,当时我脑子里就在想,其实这就是商业模式了。首先,这家洗坐套公司定位了精准的目标客户——出租车司机。这个群体看着很小,其实人数并不少,仅北京就有近7万辆出租车,各地都有相当数量的出租车。同时,它发现并满足了一个刚性需求,就是随时清洗坐套,全市网点随时更换。因为坐套一脏,或者是有客人弄脏了,或者是下雨,或者有人吐了,必须立即清洗,立即更换干净坐套,否则不仅无法继续载客,还可能面临出租车管理局或出租车公司的罚款。因此,随时随地更换、清洗坐套就成了出租车司机的刚性需求,成了出租车司机的“杀手级隐性核心需求”。





这样的商业模式从一个看似非常微小、实则不小的刚性需求切入,非常独特也非常敏锐。它在北京开设十多个连锁网点,满足了出租车司机随时随地更换清洗坐套的需求,这么一个小小的生意,一个月30元钱,北京现在7万辆出租车,按照5万辆计算,这家清洗坐套公司一个月收入为150万,一年则为1800万。如果它继续在全国范围内进行连锁式扩张,收入将非常大。简单算一笔账,如果找到全国这样规模的清洗市场10个(或者两三个城市合并为北京一个市场的规模),那么这样一项并不起眼的服务就可能产生近亿元的收入。这么小的领域,这么小的切入点,就能做成这么大的事情,这就源自于找到并满足了精准目标客户出租车的杀手级隐性核心需求。





同时,出租车司机因为随时要更换坐套,所以提供服务的网点较多、服务的频率较高,而且对出租车司机的黏度较大,这就为该公司的服务延伸提供了相当大的空间。比方说可以延伸到卖香烟,这可能会延展出新的盈利点。





客户价值与需求创新(4)


为出租车司机提供随时清洗和更换坐套的服务,看似不起眼,恰恰是商业模式创新的一个现实案例。笔者近期看到一个风险投资项目与此相关,这个项目是干什么的呢?它专门为大型工厂提供专业外包洗衣服务,洗衣外包公司拿到了风险投资,关键就在于挖掘和实现了目标客户的杀手级需求。





当一个工厂的工人超过500人甚至1 000人时,突然就会发现洗衣服竟然变成了一件“高耗能、高污染、、高耗水”的事情了,非常麻烦。于是就诞生了这么一家专业洗衣外包公司,专门为大中型工厂外包洗衣服,它依靠大型工业化洗衣机,帮助大中型工厂轻松地节能、节水、节电等,还能减少污染,同时也大大节省了工人洗衣服的时间。为什么风险投资会向一家洗衣外包公司投资了6 000万元人民币?就是因为洗衣外包公司发现并满足了大中型工厂的杀手级隐性核心需求。





上述众多案例都讲述了杀手级隐性核心需求的重要价值,发现、挖掘、满足杀手级隐性核心需求当然并不是一件容易的事情,但也并非遥不可及。绝大多数企业家和经理人,对客户的研究还远远不够,对客户的隐性需求还不够关注,更多地关注竞争对手,或者更多地关注自己。所以,一个有洞察力的企业家,一个有创新精神的企业家,一个有创新精神的经理人都应善于挖掘客户的杀手级隐性核心需求,这是创新的开始,也是实现“与众大不同”的关键所在。





很多企业家和经理人都非常关心商业模式第二式——怎么赚钱,第三式——怎样革命性地降低成本,但是,必须强调的是在商业模式六式里,最重要的恰恰是最容易被大家所忽视的第一式:怎样精准定义目标客户,同时创造性地、有洞察力地挖掘、满足“杀手级的隐性核心需求”。在此基础上,再来持续探讨商业模式的庞大系统,怎么创造性地获取利润,怎么革命性地降低成本,怎么突破扩张的瓶颈,怎么构筑高竞争的门槛;最后,怎么构建一个系统性价值链,最终赢得企业的竞争优势。





收入突破模式(1)


下面分析商业模式第二式——收入倍增模式。





收入倍增模式里,我们要对企业的盈利来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的方式进行布局,以长期可持续地获取高额利润,并给竞争对手获利制造障碍,给后来模仿者制造进入的障碍。





麦当劳的商业模式:房地产公司





首先分析一下麦当劳公司的商业模式。相信读者去到麦当劳时,都在想这样一家世界级的连锁企业到底靠什么赚钱?靠汉堡包吗?我一直在讲,我们要少去麦当劳吃汉堡,但要多去麦当劳学管理。麦当劳的经营管理有非常多的地方值得我们深入研究,麦当劳的商业模式更是值得深入研究并引起我们深刻思考。





麦当劳的主打产品也是吸引消费者走进麦当劳的无疑是它的汉堡包,但麦当劳靠汉堡包赚钱吗?麦当劳的汉堡包卖12元人民币,但我们要注意,麦当劳的汉堡其实利润非常少,甚至不赚钱。因为这么大的汉堡,要用最好的牛肉,最好的面包,面包里的气泡在4毫米时口感最佳,这样的面包不能用有些餐饮企业用的地沟油,只能用最好的油,而且十分钟以后不卖掉,只能扔掉。这么高的成本,加上房租、人员费用、推广费用,麦当劳的汉堡包其实并不赚钱,但汉堡包恰恰是吸引众多消费者去麦当劳的一个主要原因。





麦当劳靠什么赚钱?是那些小小的不被人注意的可乐、薯条等小产品,这就是它赚小钱的方法。一杯可乐65元,可能毛利45元,这是它赚小钱的地方。





麦当劳怎么赚取“中钱”呢?就是供应链。很多经理人都可以想到,麦当劳可以做集中采购,当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时,利润就出来了。但是麦当劳的供应链高明之处还远远不止如此,如果麦当劳只想到集中采购,那就不是今天的麦当劳,就无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业,全球拥有3万家以上的门店。





麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润,同时还积极参与到供应链的改造之中,通过改造供应链来降低供应链的成本,在所降低的供应链成本中与合作者分享,但最大的收益者肯定还是麦当劳。举一个例子,假设过去一斤土豆卖5元钱,亩产只有6 000斤,那么麦当劳怎么做呢?麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术,免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后,亩产从6 000斤涨到2万斤。过去每亩收入3万元,单价5元、亩产6 000斤,现在亩产达到2万斤以后,可以让农民把价格降到每斤2元,这样每亩总收入达到了4万,比过去的3万元增长了1万元,这样一来,农场企业很开心。但最大的受益者是谁?毫无疑问是麦当劳公司。因为它从5元的单价变成2元的单价,单位成本大幅度降低。





因此,麦当劳从供应链中获取“中利”,并不是单纯依靠集中采购,而是同时积极而深入地参与到供应链改造之中,通过改造供应链,使得整个价值链的整体收益大幅度增加,而它获得其中最大的一部分。可能有读者认为这样不公平,是不是麦当劳欺负农民?其实不尽然,因为这里最大的贡献者还是麦当劳,所以它获得最大的利润合情合理。





如果只有供应链的“中利”,麦当劳公司还走不了那么远,还无法形成今天如此明显的竞争优势。麦当劳靠什么赚大钱呢?答案是麦当劳公司的房地产。麦当劳主要利润来自于房地产,很多读者的第一反应是麦当劳专业的选址能力,麦当劳看中的地段房价往往都会涨,所以麦当劳靠房地产来盈利。注意了,这句话又只对了一半。





如果麦当劳只是像普通的企业或者普通的投资者那样,通过专业选址能力获取房产增值,这还不是麦当劳的高手所为,还只是普通的投资者。麦当劳的独特之处或者高明之处,体现在它不仅有专业的选址能力,还通过辛辛苦苦地卖汉堡包,通过辛辛苦苦建立麦当劳的餐饮文化,建立起麦当劳商圈,通过麦当劳商圈不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及附近的商圈。这种做法就会主动、直接地推动房产价格的提高,这就是麦当劳之所以成为“史上最牛的房地产公司”的秘密所在,它不是被动地等待房产升值,并不是单纯依靠所谓的专业选址能力,而是积极主动地长期拉动房产价格的增长。





麦当劳,或者与原来的土地所有者签署20~30年的长期租约,或者自己买断整个土地建造房屋,或者是长期持有,或者转租加盟商,这样房地产就有升值的巨大空间。麦当劳公司的财务报表体现其主要的资产之一就是房地产。麦当劳公司1/3收入来自于直营,2/3的收入来自于加盟。在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。从这个角度来讲,麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业,但它的企业本质、核心价值却是房地产。





由此我们重温之前讲过的内容,中国房地产公司的商业模式简单而粗暴,但是,反过来看,全球超过40%的项目最终依靠房地产成为主要的盈利点或支撑点。麦当劳公司非常精彩地诠释了这个论点。





透过麦当劳的案例,对于企业应该如何获取收入,相信读者有了进一步的了解。进一步分析,怎样理解利润?我们要清楚地掌握利润是与风险紧密匹配的,不应该单纯谈利润,如果商业模式是“无风险赚小利,小风险赚中利,中风险赚大利,大风险赚暴利”,那么这类模式还是可接受的。如果能够跨层获取利润,无风险赚中利,小风险赚大利,中风险赚暴利,可能就是一个非常优秀的商业模式了。如果有很好的利润,但风险很大,未必就是很好的商业模式。因此,当我们讲商业模式讲利润时,利润和风险一定要相互匹配。





同时,企业家要很好地把握利润应分阶段理解,在投入期能够承受亏损多少,在短期靠什么盈利,中期靠什么扩大营业规模,远期如何获取大量利润甚至控制产业链,这都需要很好地进行规划。我们一再强调,优秀企业不在于今天能赚多少,最重要的是未来能够赚多少。今天赚多赚少没关系,最重要的是未来能不能赚取丰厚的利润。很多企业在投入期并不亏钱,但长期利润反而很微薄,这其实并不是一个正常的现象,企业最重要的是能不能在未来获利。





与此同时,我们要高度关注利润是有属性的,有的利润只是在业务市场领域,而真正赚大钱的往往都是在资本市场。赚取客户的利润永远是固定的,甚至在很多情况下与客户是对立的,你赚得越多,就意味着客户成本越高。那么怎样才能与客户利润形成共同的出发点呢?那就是资本市场。资本市场的利润当然是越赚越开心,达到20倍、30倍,它来自于股民间的交易,并不会抬高客户的成本。





那么为什么说房地产公司并没有赚到真正的大钱呢?因为绝大多数房地产公司虽然利润很好,但上市都非常困难,因为资本市场不认可。有一些传统的产业,可能规模做得很大,但上市却困难重重。有一家家纺企业,年销售额十几亿,利润上亿元,它一直计划要上市,但几年下来都不太顺利。而一些符合资本市场挑选眼光的企业则是好风凭借力,如浙江网盛科技,它把自己称之为中国A股的阿里巴巴。在上市当年销售额才7 000万元,利润3 000万元,但是在中国股市市盈率倍数曾经是最高的,股票总价值曾经达到70亿元。为什么前一家家纺企业上市很艰难,而网盛一家小公司在资本市场市值却能达到70亿元,这是因为后者获得了资本市场的超级追捧。有些利润注定上不了市,而有些利润虽然很少,但资本市场却很认可,这就是利润的所谓属性不同、未来增长前景不同。所以,各位读者设计盈利模式的时候,要关注盈利模式是不是既能让业务市场认可,也能让资本市场长期认可。





在进一步理解了关于利润的属性概念后,下面进入到企业到底如何获取利润部分。企业获取利润的方式有很多种,本书介绍其中比较有代表性的四种方式。





收入突破模式(2)


收入倍增的第一种方式:盈利产品的重组与改变





其实每一个产品或者每项业务在公司中都有其所扮演的角色。对于产品而言,有的名气很大,但不见得有多大利润。有的产品量大有规模,那就是定位于跑量,利润可能也有限;有的产品消费者可能并未听说过,但是利润却非常丰厚;有些产品可能既没名,也没利润,但是它有“正向现金流”的贡献。所以,我们要清楚每个产品的四个角色,每项业务的四个角色(名气、规模、利润、现金流),然后对产品、业务进行清晰的定位。





之前笔者在清华紫光股份有限公司担任副总裁,当“非典”来临的时候,我们开发出红外线检测仪这样的品牌产品。这类产品销量并不大,因为很多都赠送给国家机关、学校了,但是在当时的环境下,给人们一个非常深刻的印象,使人们认识到紫光是一家高科技企业,从而帮助我们树立了高科技的高端品牌,但并没有直接给我们带来销量和利润。电脑业务利润比较微薄,包括联想电脑的利润只有1~2个点的净利润率,但是规模很大,上市公司就需要庞大的规模,所以这部分业务就变成了跑量的价值。而有些业务的利润非常高,比如软件业务或者是风险投资业务,可能你在外面并没有听过,但利润却不错。有些业务既没有规模,也没有利润,但是有正向的现金流,能够为公司提供1~3个月的正向现金流,可以极大缓解资金压力,同时也可以改善上市公司的财务报表。所以名气、规模、利润和现金流四个角色的定位是给不同产品、不同业务的定位参照系。





名气、规模、利润和现金流四个角色,通常来讲,绝大多数产品只能具备其中一种或者两种角色,很难四种角色都具备。如果某个产品能够具备多种角色,那就是金牌产品或者王牌产品了。最典型的金牌产品就是苹果公司的MP3 IPOD播放器了,这个产品既有名气有品牌,又有超大的销售规模、很好的利润,同时,现金流非常正向,是一个难得的黄金产品。





但是,在实际经营当中,绝大多数公司的产品尚不具备多种角色的能力,不同产品要有清晰的定位,同时要有相应的考核和奖励机制,不要奢望所有的产品、业务都能具备4种角色。





在此基础上,盈利产品线的改变会改变行业规则,赢得竞争优势。例如,在某个行业,竞争对手主要依靠A产品(或服务)盈利,这时候我们就可以把A产品(或服务)变成不盈利,甚至是亏本。我们依靠创新B产品(或服务)盈利,通过盈利产品的改变来获取利润,因为其他企业都在按照A产品(或服务)盈利,而你不靠A产品(或服务),那么你的销售收入比较容易扩张以及赢得更多的订单,从而赢得竞争先机。





收入突破模式(3)


收入倍增模式第二种方式:通过利润扩张阶梯改变赚钱的方式





这是一种非常有突破性的、非常有趣的方法。这里的收入倍增模式项目,首先告诉我们赚取利润的多少不单纯是辛苦的付出,而是你所设定的赚钱方式决定了你是否能赚到大钱。努力很重要,但是“方式比努力还重要”。见表31。





表31





赚钱的方式				某户外广告公司潜在模式				盛景网联的模式





服务费					传统模式:广告费					收取培训费、咨询费





分成费					整合营销传播收取分成费				融资顾问获取融资分成





代理销售(销售额比例)	优质产品运营商,初级模式				—





买断模式				优质产品运营商,高级模式(橡果)		—





投资公司的股权模式		VC模式(盛大网游)					常年顾问、直接投资





注:利润扩张的阶梯——风险逐级递增、回报逐级放大。





读者可以想想企业或项目如何从服务费到分成费,再到代理销售模式、买断模式,最后到投资公司的投资模式。





以盛景咨询的一家户外广告公司案例来解读,相信读者会很清晰的理解。





户外广告公司收什么钱?过去以“广告费”为主,但增长遇到了天花板。广告费本质是什么?广告费本质就是“服务费”。后来我们与学员企业高管团队共同探讨企业发展的方向在哪里?首先,从过去收广告费(服务费)的方法走向整合营销传播模式,收费方式不再是单纯的广告费方式,因为很多客户担心广告效果不佳。很多客户说:“我很想投广告,但我没那么多钱,我是中小企业,还在起步;更重要的有没有效果也没把握,我的财力有限,我没法赌。”此时,营销传播分成模式就可顺利切入了,市场营销的推广方案我来为你实施,前期不用付钱,实施完了以后,去年销售额 1个亿,如果增长到2亿,你把增长部分的10%给我,算给广告公司的广告回报。





这种分成模式一方面扩大了自己的收入规模,另一方面也扩大了客户的对象范围,是一种典型的开门方式,引导更多的企业愿意和广告公司合作。但是,我们必须清醒地注意到此时广告公司的风险在加大,因为也许你的营销传播方案最终并未带来广告主的业绩增长,这样一来广告公司就白干了。业绩不能增长的原因可能是广告公司的推广方案确实不灵,那谁也怪不了,这种情形下即使走传统服务费模式也长久不了。不能增长的原因可能还来自于广告主方面,产品本身没有竞争力,团队缺乏执行力等,这时就要求采用此模式的广告公司对广告主的公司、产品、团队、供应链都要有深刻而精准的判断能力。





一寸长、一寸强、一寸险,再往前走一步,广告公司可以成为广告主的代理商,获得20%~50%不等的销售佣金返点,这种回报模式的放大性无疑是高于分成模式的。我不仅帮助你策划广告、传播推广,甚至做你的代理商,可能在推广广告上就会留有广告公司的咨询电话。回报在放大,风险也在放大,因为这种代理模式下往往需要配备一个销售团队来承担代理商职能。





代理商模式也有两种层次的运作,一种是初级模式的代理商,另一种是高级模式的买断模式。中小企业对产品没有信心或者没有把握做很大,广告公司可以买断,买断以后卖多少钱自己作主。花了1 000万来买断或包销,最后把这个产品卖到1个亿或者2个亿,利润就非常丰厚了,这就是橡果国际的商业模式。橡果国际买断电视的垃圾时间,买断产品的供应,最后定价卖多少跟供应商没关系,这样利润全切给销售商了。当然,此时广告公司的风险更大,因为不仅配备了销售团队,还需要考虑增加货品库存。对于广告公司来说,这就叫优质产品的运营商模式。前面那种代理商是优质产品运营商的初级模式,买断模式是优质产品运营商的高级模式。





如此一来,不再是传统的广告公司了,变成了优质产品的运营商,要去甄选这些优质的产品,拿到优质产品以后,策划营销方案,再拿营销方案获取丰厚的利润,当然风险也是层层加大。广告创意不好,就不仅是白干的问题,如果是买断,甚至还要牺牲大量的库存。代理商还要招聘大量的销售团队,这和传统广告模式有很大的区别,风险在不断加大,但是盈利空间在迅速加大,更重要的是会从被动的服务模式走向主动的营销模式,广告公司的控制力和发展空间被充分拓展了。





再往上是顶级模式——股权模式。帮助中小企业进行他们最关心的营销推广,但我不分你的利润,中小企业赚多少钱,我不在乎,我只在乎中小企业未来是否具有上市能力或者被上市公司并购的可能性。中小企业最大的魅力就是高风险,但同时也是高回报,高回报就是上市以后数十倍上百倍增长。作为广告公司,其营销推广资源丰富,策划创意能力也是强项,可以帮助有潜力的中小企业进行整合营销推广,不收?服务费,降低企业风险和进入难度,也不分配利润,只在乎能不能把5%的股份给广告公司。





一个中小企业,一定需要大力度推广产品,但又没有那么多充裕的资金来推广,也无法承受推广效果不明显的资金风险,而广告公司有丰富的资源,可以帮助推广。但这种股权模式下,广告公司获得的利润不是来自于产品,而是来自于资本,这与风险投资方式是一样的。当然风险大大增加了,如果企业之后没有上市,或者没有被上市公司收购,颗粒无收,广告公司就白干了,甚至还会赔钱。这是风险在递增但回报也是几何级递增的收入倍增方式。





帮忙做这么多事情,没什么所图,就是希望成为公司的小股东。一旦公司上市或者被上市公司并购,小股东也能获得巨大回报。近期媒体曾经广泛报道过一个非常有趣的例子,就是紫金矿业的同康村股票故事。当时紫金矿业挖了一个矿,把当地几百户农户弄得家无居所,需要搬迁,搬迁需要540万元现金。当时的紫金矿业并没有钱,只有400万元现金,还有143万元欠款就变成了紫金矿业当时的股票。这143万元欠款当时普遍被认为是“白条”,因为那时候谁也想不到紫金矿业会成为今天这样一个中国矿业的龙头,年净利润达到30多亿元,股票市值超过千亿。2009年7月,紫金矿业原始股解冻,这143万元变成多少钱?86亿,增长了600倍。所以,同康村也被称为“共同奔小康”,因为每家都拿到几百万,天上掉馅饼。为什么天上掉馅饼?因为他们盈利模式里的最高级别就是投资公司的股权模式,虽然他们当年是被逼无奈。





从服务费到分成费,到代理销售模式,到买断销售模式,到投资公司的股权模式,以前述广告公司为例,从传统的广告费、服务费演绎到整个营销传播模式所获取的分成费,再发展到优质产品运营商所获取的代理销售返点,或者买断模式的巨额利润,或者是把它转化为中小企业的股权。这样一种收入倍增模式的改变,风险不断加大,但是盈利空间也被彻底打开了。所以当我们改变盈利方法时,盈利空间就完全不一样,能不能赚到丰厚的利润,不单纯取决于你的销售能力,根本上取决于到底靠什么方法赚钱。





利润与风险之间需要很好的平衡,如果把所有的项目都放在风险最大的方式上,当然不妥当,或者说风险是我们所无法承受的。但如果把所有盈利方式都放到最简单的也是最稳妥的服务费的方式上,爆炸性增长空间也是不可能来临的,永远都在赚取辛苦的利润,永无出头之日。所以,企业家和经理人应该在利润和风险之间建立动态平衡,在短期服务费收入和爆炸性增长机会之间进行动态平衡,这样才是既有短期、也有中期、又有长期的盈利方法。





同时,放大模式的风险并没有想象的那么高。放大模式需要两大核心能力。第一,你自身的营销传播能力到底怎样?说白了就是事实上是否有效果,如果真的有效果,那么方法模式的风险就是可控的;如果真的没效果,即使采用保守的收取服务费的方式能够蒙混一段时间,早晚也会露馅,长久不了。第二,选择合作项目的判断能力,这一点看似是新增风险,但也不完全是。因为即使收取服务费也需要选择有发展潜力的客户,如果选择的客户不能持续增长,收取服务费也不能长久。因此,从利润扩张阶梯往下走,风险确实在增大,但并不是想象的那样单纯地在增加风险,更多是逼迫你建立自己的核心竞争力,当你建立了自己的核心竞争力,你对风险的认识、对风险的掌控就完全不一样了。所以,利润扩张阶梯是引导企业提高核心能力的指南。





盛景网联教学的最大特点就是实战实用,其教学不仅是讲给学员听,自身也在不断地实践。以盛景网联培训集团的商业模式为例,培训和咨询是收取的服务费,服务费收入的特点是低风险,伴随着在全国各地销售服务网点的扩张,这部分服务费的增长非常强劲,但是爆炸性增长空间和放大效应还有倍增的空间。





顺着前述模式分析,盛景网联的特色培训、咨询项目之一是资本运营与商业模式,而且盛景网联与全国众多知名风险投资商都有着深入的战略合作(盛景所举办的“资本的力量”培训项目每期都有5~6家知名VC参加授课)。因此,当盛景网联推出“融资顾问、并购顾问”时就顺理成章了。咨询与顾问业务的主要区别是前者以固定费用提供咨询报告,而后者以分成模式参与到融资并购的实际操作之中。





盛景网联所举办的“资本的力量”、“商业模式的力量”现在已经是国内资本运营、商业模式类培训的绝对领跑者,每月两期的规模是任何一个机构都无法比拟的,已经有数千家优秀的高成长企业走进了这个高端培训课堂,而且已经远远超越了传统培训,在这个平台上可以直接与全国数百亿基金、数十家VC直接对接,因此,2009年盛景网联再进入到直接投资、常年顾问、发起投资基金就更加顺理成章、水到渠成了。





如此一来,盛景网联就搭建起了资本运营与商业模式从培训、咨询到融资顾问、直接投资、常年顾问、发起投资基金等系统性、连续性服务了。培训、咨询是服务费方式,融资顾问是分成方式,直接投资、常年顾问、发起投资基金等是股权方式。这样就很好地顾及到了短期、长期,很好地平衡了风险与收益放大。





收入突破模式(4)


收入倍增模式第三种方式:重组与改变赚钱的环节





过去多数企业都是靠卖设备赚钱,靠卖产品赚钱。其实现在已经进入一个更高竞争力的新阶段了,在这个阶段,我们要改变赚钱的环节,不仅可以依靠卖设备赚钱,也可以依靠卖服务、依靠运营、依靠耗材获取丰厚的利润。下面通过几个典型案例来深入理解。





在三聚氰氨事件中,有一家公司慢慢开始走到台前,或者说逐渐为大家所注意,这家公司叫利乐包装。其实中国人对利乐包装的产品应该非常熟悉,几乎每天都有几亿中国人在接触它的产品,都和它有“肌肤之亲”,但是我们对这家公司极不了解,直到今天,利乐包装还是一家非常神秘的公司。利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖成了中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料,凉茶公司、果汁公司也都在使用利乐的包装材料,但是我们恰恰不了解这样一个我们天天都在亲密接触的企业。





利乐早年是一个卖包装设备的公司,如今它的商业模式就不靠卖设备赚钱了,它把设备送给乳业、果汁、凉茶等需要包装设备和包装材料的公司,让它们免费使用。那么,利乐包装靠什么赚钱?靠包装材料、靠耗材赚钱。





当我在“商业模式的力量”三天三夜课程里讲到这一段时,很多学员说:“我明白了,以后我设备不卖了,我就送,我靠耗材赚钱。”但一定要注意,这只是初级阶段,而且这种方式并不是想象那么简单,其中暗藏着很大的风险。因为一旦你送了设备靠耗材赚钱,如果对方经营不好,导致耗材使用量一般,那么你同样赚不到利润,甚至可能面临亏损。





利乐公司能够成长到今天如此巨大的规模,甚至成为一个可怕的企业,就是因为它不仅仅只是送设备、靠耗材赚钱,更重要的是它建立了一整套方法推动下游企业大规模放大使用耗材。正如上文所分析的,这个模式最大的软肋、最大的风险是什么?你把设备送给下游厂家,下游厂家销量没有上来的话,耗材使用量会非常小,一旦耗材使用量非常小,对于免费提供设备的厂家,这就是一个大问题,注定会亏损。而利乐公司之所以区别于其他公司,之所以说它是顶尖高手中的顶尖高手,就源自于它创造并实践了一套系统让这些企业把耗材使用量提高到历史性高度。蒙牛跑出火箭般的速度,其实是为利乐跑的;三鹿跑出同样非比寻常的速度(河北省经济并不发达,三鹿达到100亿元左右的规模,真是相当不易),最终还是利乐受益。这些都源自于利乐的商业模式,它免费让你使用包装设备,再通过利乐包装“不务正业”的作为来推动下游企业大量使用耗材。





在15年前,中国人还在喝豆浆的时候,利乐就进入中国,当时利乐包装定的目标就是10年以后让中国人从喝豆浆改为喝牛奶,如今,这个目标已经基本实现了。中国的乳业为什么在过去几年里,迎来了极为迅猛的发展?利乐这套“不务正业”的作为起到了极为重要的作用。





利乐公司帮助中国乳业公司制订市场营销规划,中国乳业公司的分销渠道网络是利乐公司协助谈判建立的,中国乳业公司的零售终端是利乐公司协助建立的,把世界级的零售管理方案拿过来供中国乳业公司使用,更重要的是,中国乳业公司的人员培训早期基本都是由利乐公司完成。中国乳业公司背后最大的推手、最大的力量源泉其实是利乐公司,利乐不仅不是在卖包装设备,甚至也不是在卖包装耗材,利乐在做什么?利乐是在卖一种“赚钱的能力”,这是这家公司最可怕的地方。它用一整套系统,超越传统眼光,用“不务正业”的系统推动中国乳业的快速发展,其间,利乐的包装耗材使用量呈现了几何级的爆炸性增长。





这个数字是多大呢?我们无从统计,因为利乐各方面工作做得很保密。但是通过一些数据分析可知,利乐在中国的产能非常惊人,400亿包。中国乳业公司每做一包牛奶需要给奶农03~04元钱,需要给利乐02~03元钱,以均价025元估算,400亿包的产能,这就是一家年收入达百亿的巨型公司。而一家年收入百亿的巨型公司,中国人却并不了解它,而我们却每一天都在亲密接触它,这就是做企业的最高境界。企业的最高境界就是赚大钱,别人还不知道你。利乐已经达到这个至高境界了。





读者可能会问,利乐是不是不好?是不是钱都是为利乐赚的?利乐是赚得很多,但话说回来,如果没有利乐提供的独特价值,就不会有今天中国乳业的迅猛发展,虽然遇到了三聚氰氨事件,但这是发展中的问题。中国绝大多数快速消费品领域基本上是外资品牌的天下,唯独在牛奶这个领域,是民族企业的天下,以至于像达能这样的跨国巨头都需要放下身段,今天跟蒙牛合资,明天跟光明合资,不得不去逢迎这些中国企业。这些都展现了利乐在背后推动的巨大价值。当利乐布了一个“大局”以后,就获得了?大的回报,而中国乳业企业也获得了快速成长。三鹿把三聚氰氨放进了婴幼儿奶粉,才使这个布局出现了瑕疵和问题。





从利乐布局来看,可以清楚地看到,它是如何进行赚钱环节的改变的。传统公司靠卖设备,它靠卖耗材,甚至不是在卖耗材,它进入到卖“赚钱能力”的更高境界。其实,这种模式在很多行业、很多企业都是可以应用的。





例如有一家企业是做空气制造设备生产和销售的,在石化、钢铁厂里,往往都需要氢气、氧气、氮气等各种空气,需要设备生产这些气体。金融危机发生以后,这些石化钢铁厂都不买设备了,最后我们建议这家企业,设备不卖了,把这个设备安装在石化钢铁厂里,给石化钢铁厂卖一辈子的“空气”。这么一改造,发现盈利效果比过去卖设备好很多,可持续性也强很多了。不是一次性卖设备,而是卖给客户一辈子“空气”,真是一件非常有趣的事情。





后来进一步研究,在欧洲,靠“卖空气”已经诞生了几家大公司,规模都在百亿以上。一次性卖设备,要不断开发新客户,只赚到一次利润,持续性卖“空气”,只要工厂不关门,天天有钱赚。这就是我们所强调的收入最重要的特点,即连续性和重复购买。





最好的商业模式是什么?不是客户一年才买一次,最好是“大宝,天天见”,客户每天都用这个产品,你每天就有收入。大宝公司23亿元卖给美国强生,就证明了这种模式的价值。





买一台惠普打印机,一两千元钱,属于固定资产,需要经理签字,甚至有些企业还要老板签字。但这样一个打印机,惠普公司其实是没有利润的,物流费用、市场营销费用、人员费用计算在内,利润有限。但卖硒鼓、墨盒,两三百元钱,属于耗材系列,根本不用经理签字,行政专员签字就可以了,甚至前台签字就可以购买了。但这样的产品,厂家的利润相当可观,基本跟抢钱一样。





不靠卖打印机赚钱,而是靠卖耗材赚钱,我们把这种模式统一称之为“剃刀+刀片模式”。即便剃刀卖得很便宜,但是刀片使用量很大,这样获取利润就非常大。





这个模式告诉我们,赚钱环节的改变是一种重要的颠覆。关键是这种赚钱方法对竞争对手产生了直接的高竞争门槛,不单纯是自己赚钱,给后来者也树立了一个巨大的竞争门槛。





像利乐包装这个模式,读者看了以后说:“这个模式真好,我也可以做。”,但是其实很难去做,因为利乐已经送了数百近千台设备,你上来送几台有什么用?你说你也送几百台,可是还没送到几百台,你就坚持不住了,你无法在短时间之内承受这么多设备的成本。就算你送出去,怎么确保使用你设备的企业能够大规模使用你的耗材?这个问题非常困难。所以,利乐的模式其实给后来者树立了很高的竞争门槛,不是大型企业,不具有独到能力的企业,无法与利乐竞争,这是赚钱环节改变的重要意义。它不仅让你自己可以赚到大钱,更重要的是给竞争对手树立了一个巨大的竞争门槛。赚钱环节越是后置,竞争门槛越高。





收入突破模式(5)


收入倍增模式第四种方式:运营模式的改变





现在很多行业都在提微利时代的来临,微利时代到底怎么理解?什么是微利?经过仔细分析以后,发现原来微利并不像想象那么单纯、简单。微利有很多层次,有多种理解。





首先,低的价格未必等于低的毛利率,因为成本结构可以更低。例如,在百度上投放关键字广告,网民点击一次广告,需要付给百度公司一块钱或者三五块钱,这个价格很低。但是对百度来讲,低价格是不是就不赚钱了?不是,因为它的交付实施成本可以忽略不计,趋近于零。当百度公司通过技术手段管控了点击以后,每点击一下,给百度公司增加的成本完全可以忽略不计,所以低价格未必等于低毛利率。





同样,低毛利率未必等于低净利润,因为费用结构可以很低,风险结构可以非常优化,商业银行就是典型的例子。商业银行的存贷差毛利率很小,只有2%。为什么全世界的投资者都蜂拥而至希望投资商业银行呢?因为商业银行有超大规模以后,其费用结构平均分摊下来以后可以忽略不计,利润依然巨大。同时还有背靠背的风险管控机制,销售部门发现客户以后,信用审查部门负责审批贷款,这种背靠背的机制大大降低了风险,所以商业银行的风险控制能力往往远强于工厂企业的风险控制能力。这就使得商业银行虽然只有低毛利率,但净利润还是非常可观。





低的净利润率未必代表低的收益,因为可以有很高的周转次数,可以有很好的财务杠杆,国美、苏宁电器就是典型的例子。如果一个企业利润很好,毛利率50%,但一年只能周转4次的话,只有200个点毛利。另外一个企业毛利率30%,一年能周转20次,它就有600个点的毛利润,后者的利润比前者更好,所以做企业不要单纯讲利润率有多少,还要考虑周转的次数。





不仅要考虑周转的次数,还要考虑财务杠杆。财务杠杆就是通过多少自有资金来实现企业利润。如果自有资本金比较少,通过银行贷款或通过大量上下游的业务融资,使得利润比较高,而不是大量使用宝贵的自有资本金,这样的话,投资回报率完全不一样。所以,一个企业要考虑周转的次数,还要考虑财务杠杆。苏宁电器为什么在15%的毛利率的情况下依然能够获得良好的股东回报?苏宁电器现在已经是中国A股中小企业板市场上最好的一家企业,就是很好地利用了周转次数和财务杠杆。





低收益率未必等于低收益,因为还有很多额外价值,最典型的例子就是麦当劳公司。快餐业务只是一个方面,它创造了房地产等很多额外价值。





所以,通过上述林林总总各种各样的赚钱方式、赚钱环节、赚钱阶段的重组和改变,其实希望告诉企业家和经理人,赚钱最重要的是要有创造性的与众不同的方式来获取利润。在创造性方式的指引下,可以获得10倍于传统模式的利润,可以持续发展10年。同时,在赚取利润的过程当中,要创造性地为竞争对手设立一个高竞争门槛,这是商业模式的独到之处,它远远超越和包含了传统的盈利模式。